半路殺出的國能電動汽車瑞典有限公司CEO蔣大龍最終戲劇性地贏得薩博交易。蔣大龍說：“眼前，我們需要的是一個短小精悍的管理團隊，還有市場調(diào)研。同時，我們還要做基于薩博93的電動車開發(fā)，盡快實現(xiàn)批量化生產(chǎn)，這是我們的第一步，是最重要的事情�！�

　　蔣大龍試圖打造一條貫穿發(fā)電、輸電、用電的綠色產(chǎn)業(yè)鏈，而電動車正好處于其設想的產(chǎn)業(yè)鏈下游。這個方案不僅迎合了目前國內(nèi)外發(fā)展新能源的熱潮，也打動了薩博破產(chǎn)管理人，最終贏得競購。

　　CEI：瑞典電動車公司是一個低調(diào)的收購者，收購價格也遠遠低于對手。你什么時候決定要收購薩博？組建了什么樣的收購團隊？

　　蔣大龍：我們是從去年二季度開始關注這個項目，三季度組建收購團隊，規(guī)模較小，對參與人員的要求基本條件是“實惠”，對行業(yè)發(fā)展方向有較深刻的理解，要帶著感情去工作，不是僅僅為了拿工資而工作。法律組、經(jīng)濟分析組、技術組等合作很好，在過程中大家建立了友誼。第四季度完成了相關收購方案。

　　今年初為準備收購薩博汽車公司在瑞典成立了國能電動汽車瑞典有限公司（NEVS），4月初向薩博汽車公司資產(chǎn)監(jiān)管人遞交了不可撤銷投標書。由于談判過程中變數(shù)較多，對于參加收購方在這期間沒有高低之分，只有談判策略不同。

　　CEI：如何規(guī)避跨行操作的風險？

　　蔣大龍：我們的定位很準確，根據(jù)所從事的產(chǎn)業(yè)來決定的。我們的核心產(chǎn)業(yè)是發(fā)展清潔能源產(chǎn)業(yè)，電動汽車是清潔能源的一個重要組成部分，把這兩者有機結合，意義很大。所以這不是一個大轉折，或者是上一個臺階，而是進一步地完善產(chǎn)業(yè)鏈。比如清潔能源和電動汽車在理念上是一個很大的結合，在技術上沒有因果關系，但是在企業(yè)發(fā)展的理念上，我覺得非常類似。

　　以薩博車為基礎開發(fā)先進的電動車是個全新的思路，為此我們從去年三季度就開始了研發(fā)工作，實際我們“賺了”半年多的時間。

　　CEI：在你看來，清潔能源產(chǎn)業(yè)與汽車產(chǎn)業(yè)結合的重大意義是什么？

　　蔣大龍：建立一家具有規(guī)模的企業(yè)需要時間，硬件投資可以花錢買，但員工隊伍建設和企業(yè)文化培養(yǎng)是個漫長的過程。我們以薩博汽車公司為基礎發(fā)展電動車可以在較短時間內(nèi)形成產(chǎn)品轉型和規(guī)模化生產(chǎn)，這是一個絕佳機遇，目前在全球很難再找到這樣的機會了，我們非常珍惜。

　　CEI：你認為成功贏得收購的秘訣是什么？

　　蔣大龍：收購過程非常復雜，各方都需要隨時調(diào)整談判策略，但是基本上都在預料之中，最終大家達成了廣泛共識。

　　由于不知道誰是我們的競爭對手，我們始終以如履薄冰的心態(tài)工作，精心準備所有的工作，每次會談之前，我們都要進行內(nèi)部演練，從來不忽視任何安排好的活動。任何工作取得的成績都是由過程組成，其間所有因素都十分關鍵。要簽署這樣一個收購，有很多的細節(jié)要做，真不知道哪一件事是決定勝負的事情。

　　CEI：縱觀汽車行業(yè)發(fā)展和并購史，成功的案例并不多見。中日電動車聯(lián)盟并無任何汽車生產(chǎn)和銷售經(jīng)驗，能否救活薩博汽車還是未知數(shù)。

　　蔣大龍：收購案成功與否有很多因素。收購一個負擔很重的企業(yè)，或者有很多制約因素的，這本身就是一個潛在的風險。如果連薩博過去的債務、人員、整個包袱都背著的話，對任何新手都很困難。

　　我們這一次是一個獨資企業(yè)收購，發(fā)展方向很清晰，人員根據(jù)不斷的需要來增加，具備成功的客觀因素。失敗的話，從開始就能看到失敗的陰影，能否成功從開始的時候就能感覺到。

　　企業(yè)的發(fā)展需要很多的因素來制約，成功與否不是一個因素造就的，但是管理團隊的能力決定了這個企業(yè)的發(fā)展，但并不是說管理團隊好了就什么都好了，方向一定要對，要可持續(xù)，而且要具備企業(yè)成功的客觀因素。這是綜合性的系統(tǒng)工程。

　　CEI：收購完成后，薩博將轉型生產(chǎn)電動汽車，主打亞洲市場。但實際上，電動車市場并不成熟。

　　蔣大龍：企業(yè)發(fā)展像培養(yǎng)兒童，需要耐心，需要下大力氣，等市場都成熟了競爭就非常激烈，我們希望走在行業(yè)發(fā)展的前沿。

　　中國市場是全球最大的市場之一，任何企業(yè)都十分關注中國市場的發(fā)展，我們也不例外。但是作為一家國際化公司，對如何開發(fā)其他重要市場我們也有規(guī)劃。

　　大的汽車制造型企業(yè)轉型非常困難，小的汽車公司受限于它的融資能力、生產(chǎn)規(guī)模、管理水平等等，要轉型也是非常困難的。

　　薩博是一個比較大的，有深厚歷史文化底蘊的企業(yè)，這次破產(chǎn)也是薩博的一次轉型機會，同時具備了在較快時間內(nèi)成為行業(yè)領軍企業(yè)的客觀條件。

　　生產(chǎn)電動汽車，不是簡單地把電池和電機湊到一塊就是電動汽車了，首先必須在一個良好的平臺基礎上來生產(chǎn)電動汽車。薩博是一個安全性很高的平臺。在這樣的平臺上開發(fā)電動車有領先優(yōu)勢。

　　CEI：未來，你打算如何消化薩博？在技術和營銷上怎么支撐其發(fā)展？

　　蔣大龍：一個企業(yè)發(fā)展，我始終主張不要什么都干。

　　汽車生產(chǎn)是資源的整合，有生產(chǎn)輪胎優(yōu)秀的，有生產(chǎn)電機優(yōu)秀的，有生產(chǎn)電池非常優(yōu)秀的，那我們做好研發(fā)，做好工廠的管理，很多優(yōu)秀的產(chǎn)品可以與供貨商共同研發(fā)，或者由他們?nèi)コ袚�這樣的責任，不要做得很全，這樣企業(yè)會很累。

　　收購完成后，一些全球非常優(yōu)秀的企業(yè)CEO 專程到北京來跟我談合作的事情，這在過去是不可想象的。他們都覺得這是一個非常好的思路。而跟這些企業(yè)合作也是一個可以降低投資風險，加快產(chǎn)業(yè)發(fā)展。一定要跟業(yè)內(nèi)的其他優(yōu)秀的企業(yè)合作，走合作之路是最保險的。

　　CEI：現(xiàn)在，你最棘手的事情是什么？

　　蔣大龍：眼前我們需要的是一個短小精悍的管理團隊，還有市場調(diào)研。同時我們要做基于薩博93的電動車開發(fā)，盡快實現(xiàn)批量化生產(chǎn)，這是我們的第一步，是最重要的事情。

　　CEI：你認為新能源市場多久能夠盈利？

　　蔣大龍：新能源汽車現(xiàn)在有很多已經(jīng)開始盈利了，不用太久。十幾年以前，你要問IT 領域里的人什么時候能夠盈利，他給的答案肯定不準，往往都比較消極，但是現(xiàn)在都找到了很多的盈利商業(yè)模式。舉個例子，電子商務、團購等很多是當時想象不到的事情。

　　對電動汽車這個產(chǎn)業(yè)，我的看法是很樂觀的，這是一個沒有選擇的方向。不努力用智慧去工作，與社會很多的企業(yè)來合作，那么就會犧牲掉。