在產(chǎn)業(yè)發(fā)展過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，產(chǎn)業(yè)整合等現(xiàn)象，其中產(chǎn)業(yè)升級(jí)是產(chǎn)業(yè)自身在技術(shù)上，管理上，制度上的根本突破和創(chuàng)新，被稱(chēng)為"創(chuàng)造性的破壞"。而產(chǎn)業(yè)整合就是產(chǎn)業(yè)外部和自身在格局上，規(guī)模上的有效配置和重組，實(shí)現(xiàn)效益最大化，功能最優(yōu)化。

近年來(lái)，我國(guó)LED照明有了質(zhì)的發(fā)展，但相對(duì)于歐美日韓企業(yè)具有完整的產(chǎn)業(yè)鏈，資金雄厚、技術(shù)一流、專(zhuān)*多，國(guó)內(nèi)的企業(yè)仍處于數(shù)量多、規(guī)模小，缺乏核心技術(shù)的狀態(tài)。而當(dāng)下市場(chǎng)有了起色，行業(yè)逐漸走向成熟，國(guó)際巨頭又紛紛發(fā)力國(guó)內(nèi)LED照明市場(chǎng)之際，國(guó)內(nèi)企業(yè)必須做出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)之舉。而行業(yè)整合成為必然選擇。實(shí)際上行業(yè)的整合從去年已經(jīng)開(kāi)始了。實(shí)力雄厚的德豪潤(rùn)達(dá)、國(guó)星光電、三安光電等企業(yè)就已經(jīng)開(kāi)始了全產(chǎn)業(yè)鏈的整合，其中尤以德豪潤(rùn)達(dá)的動(dòng)作最為引人關(guān)注。2012年下半年至今，德豪潤(rùn)達(dá)先后突擊雷士照明、投資維美盛景等。德豪潤(rùn)達(dá)已經(jīng)完成了從LED外延片、芯片到封裝再到應(yīng)用(燈具、顯示屏)的一體化產(chǎn)業(yè)鏈布局。

今年以來(lái)這種趨勢(shì)越來(lái)越明顯，要是用兩個(gè)字來(lái)總結(jié)今年七月LED行業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)那就是“整合”。其實(shí)這也是行業(yè)目前發(fā)展的主要趨勢(shì)之一，只不過(guò)在最近表現(xiàn)的尤為突出，真有“炙手可熱勢(shì)絕倫”之勢(shì)。不可否認(rèn)這也是行業(yè)朝著理性方向發(fā)展的軌跡。兼并與整合也使得行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)大者愈大，強(qiáng)者愈強(qiáng)的局面，這種整合也從側(cè)面反映目前LED市場(chǎng)的火熱情況，其市場(chǎng)容量，規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)明顯，同時(shí)也說(shuō)明LED行業(yè)的技術(shù)共性與商業(yè)運(yùn)作模式同質(zhì)化嚴(yán)重。不難預(yù)料，未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)將繼續(xù)上演“春秋戰(zhàn)國(guó)”之勢(shì)。

收購(gòu)整合看起來(lái)容易，實(shí)則充滿(mǎn)各種考驗(yàn)與挑戰(zhàn)，正如美國(guó)的查爾斯·蓋斯特曾在其著作《百年并購(gòu)》中寫(xiě)到“新的、更強(qiáng)硬的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則并不能抹煞這樣的事實(shí)：許多交易純粹是出于自身利益進(jìn)行的——它們只會(huì)給目標(biāo)公司的股東及其經(jīng)理和投行帶來(lái)巨大的好處。然而，由并購(gòu)合成的新公司股東卻會(huì)因其種種后續(xù)效應(yīng)而感到不寒而栗。歷史記錄支持這樣的結(jié)論：‘大多數(shù)并購(gòu)交易一開(kāi)始就失敗了——無(wú)論你在交易完成后如何管理它’�！睊伋鲞@樣的結(jié)論確有些危言聳聽(tīng)，所謂良藥苦口，忠言逆耳，這無(wú)非是對(duì)整合并購(gòu)最好的一劑預(yù)防針。

就從目前LED行業(yè)說(shuō)起，細(xì)數(shù)一下最近行業(yè)內(nèi)發(fā)生的并購(gòu)、整合、合資等案例。

其實(shí)這個(gè)月發(fā)生的收購(gòu)案例不止這些，上圖中有兩大發(fā)生在LED顯示領(lǐng)域，雷迪奧與邁銳在在顯示領(lǐng)域表現(xiàn)不錯(cuò)，而收購(gòu)邁銳的福日電子在拓展LED業(yè)務(wù)以來(lái)業(yè)績(jī)低迷，特別是其大顯示屏業(yè)務(wù)，很明顯收購(gòu)邁銳是看重其強(qiáng)大的顯示業(yè)務(wù)，福日電子有資本優(yōu)勢(shì)，而邁銳有市場(chǎng)渠道和技術(shù)積淀，這也是收購(gòu)看重的因素。再比如TCL、瑞豐，璨圓之間的合作可謂是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，其中，主導(dǎo)公司為T(mén)CL集團(tuán)，持股51%，約投資人民幣1.02億元(約新臺(tái)幣4.95億元)；瑞豐光電則是參股25%，出資人民幣5000萬(wàn)元；璨圓的裕星企業(yè)則占24%，出資人民幣4800萬(wàn)元。璨圓光電是臺(tái)灣最大的LED芯片生產(chǎn)商之一，瑞豐光電是國(guó)內(nèi)知名的LED封裝企業(yè)，而彩電巨頭TCL則握有下游的渠道和產(chǎn)品資源。據(jù)公告，華瑞光電的主營(yíng)業(yè)務(wù)為：LED封裝、背光模組、照明模組及配套產(chǎn)品的研發(fā)、制造、銷(xiāo)售；LED芯片、封裝、應(yīng)用模組、應(yīng)用產(chǎn)品等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資。這又是一個(gè)集成公司，芯片到應(yīng)用的一個(gè)整合體。

看到LED行業(yè)不斷收購(gòu)兼并，不斷走向成熟確實(shí)是一件好事，但是收購(gòu)兼并后又該如何進(jìn)行內(nèi)部整合，將各種資源發(fā)揮到最佳是企業(yè)真正面臨的考驗(yàn)與挑戰(zhàn)，也是檢驗(yàn)收購(gòu)成功的最終標(biāo)準(zhǔn)。

實(shí)際上整合一個(gè)企業(yè)所需要的現(xiàn)金是當(dāng)初并購(gòu)代價(jià)的若干倍。不要以為花3億元收購(gòu)業(yè)務(wù)就夠了，后續(xù)還要拿出更多的錢(qián)來(lái)應(yīng)付業(yè)務(wù)，特別是以前走下坡路的業(yè)務(wù)要推廣，從下降軌道推到上升軌道，要做很多市場(chǎng)投入，必須要有流動(dòng)資金補(bǔ)存貨等；其次在并購(gòu)交易完成后的6至12個(gè)月之內(nèi)，很可能會(huì)出現(xiàn)被并購(gòu)企業(yè)管理層及雇員的承諾和奉獻(xiàn)精神下降，被并購(gòu)企業(yè)的生產(chǎn)力降低，對(duì)不同文化、管理及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的忽視造成沖突增加，關(guān)鍵管理人員和員工逐漸流失，客戶(hù)基礎(chǔ)及市場(chǎng)份額遭到破壞等現(xiàn)象。從國(guó)內(nèi)外并購(gòu)案例看，企業(yè)并購(gòu)絕不是兩個(gè)企業(yè)的簡(jiǎn)單合并或形式上的組合，每一次并購(gòu)成功都與并購(gòu)后的整合管理不無(wú)聯(lián)系，因此并購(gòu)后則需要的是漫長(zhǎng)而科學(xué)的整合。形式上，并購(gòu)后的整合可分為有形整合和無(wú)形整合兩種。有形整合包括經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合、人力資源整合、組織與制度整合、資產(chǎn)債務(wù)整合、財(cái)務(wù)整合等，無(wú)形整合主要指文化整合。

國(guó)內(nèi)企業(yè)之間的并購(gòu)整合應(yīng)該重在有形整合，而跨國(guó)并購(gòu)整合側(cè)重則是無(wú)形整合，在國(guó)內(nèi)LED企業(yè)之間的并購(gòu)多發(fā)生在縱向并購(gòu)，當(dāng)然也是為拓展產(chǎn)業(yè)鏈之需要，也有縱向整合，這種整合主要是為了做大做強(qiáng)，也是為了獲得更多的專(zhuān)*技術(shù)支持。比如雷士和德豪潤(rùn)達(dá)的合作，兩者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，更利于做大做強(qiáng)，兩者都是國(guó)內(nèi)企業(yè)，在文化整合方面應(yīng)該阻力不大，而雷士與德豪的整合重點(diǎn)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與資產(chǎn)債務(wù)的整合，如果將此做好了，那么這兩者的合作將是LED行業(yè)最為成功的整合。在比如剛剛發(fā)生的瑞豐、TCL以及璨圓合資的新公司，看起來(lái)沒(méi)有那么明顯的收購(gòu)行為，但是此三家企業(yè)的“聯(lián)姻”，充分體現(xiàn)了資源共享、合作共贏的意愿。TCL的控股，也更加詮釋了“得渠道者得天下”的主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)。

此番合作，完整的整合了上、中、下游產(chǎn)業(yè)鏈，可以實(shí)現(xiàn)相互優(yōu)勢(shì)資源的共享。應(yīng)該說(shuō)是一種理想的合資模式，但新公司能否取得長(zhǎng)足的發(fā)展，關(guān)鍵還看內(nèi)部文化整合是否順利。如何將三家企業(yè)背景和文化截然不同的“半路夫妻”整合到一起，這才是真正的挑戰(zhàn)。去年年末三安入股璨圓的事件，為國(guó)內(nèi)LED芯片企業(yè)首次對(duì)外收購(gòu)，并且收購(gòu)標(biāo)的具有較高行業(yè)地位，為中國(guó)臺(tái)灣僅次于晶電的第二大LED芯片廠，誠(chéng)然三安入股璨圓成為第一股東目的也很明顯，由于歐美和臺(tái)灣LED芯片大廠互相聯(lián)盟形成專(zhuān)*保護(hù)，璨圓作為臺(tái)灣第二大LED芯片廠，與豐田交叉授權(quán)，具有200多項(xiàng)專(zhuān)*，在中大功率LED芯片技術(shù)上有深厚積累，將有效彌補(bǔ)三安目前尚薄弱的大功率LED芯片技術(shù)，三安光電LED芯片專(zhuān)*問(wèn)題一直是其國(guó)際化布局中較大障礙，而一直制約三安光電向海外發(fā)展的專(zhuān)*問(wèn)題將迎刃而解，并且璨圓產(chǎn)能近100臺(tái)MOCVD，按三安光電20%股權(quán)計(jì)算，也提升了三安產(chǎn)能。而璨圓更看重三安在國(guó)內(nèi)渠道以及品牌影響力。