并購成功，皆大歡喜。并購這種外延式擴張的方式正成為上市公司擴大資產(chǎn)規(guī)模、增強競爭力的常用手段之一。通過并購重組，企業(yè)實現(xiàn)了擴張，或上下游整合、多元化的發(fā)展，或者進軍新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，形成并購效應(yīng)和業(yè)務(wù)協(xié)同，實現(xiàn)財務(wù)價值和業(yè)務(wù)價值的進一步發(fā)掘。多因于此，上市公司并購重組被演繹得精彩紛呈。

　　但遺憾的是，絕大多數(shù)并購無法做到正常運作。正如有人所言，看似謹(jǐn)慎的并購都讓人感覺后繼乏力，被收購的公司除了失敗的，有被放棄，有的表現(xiàn)平平。而一些收購行為本身，更似乎只是為了激發(fā)股價，而制造的一點新聞泡沫。

　　數(shù)據(jù)顯示，對于合并、兼并或者兩者兼而有之的項目來說，最終失敗的概率大概會在40%-80%之間。這就意味著，相比起最初制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，絕大多數(shù)并購都將會屬于失敗的項目。

　　重組失敗傷者痛

　　“在我們看到所有的并購案例，有超過一半是失敗的，這里面包括了業(yè)務(wù)整合所帶來的融合產(chǎn)生的價值。”騰訊投資并購部副總經(jīng)理李朝暉表示，“并購是高度市場化的行為，所以，大家參與的時候，要對風(fēng)險做好足夠的準(zhǔn)備——很可能是失敗的一個結(jié)果，這已經(jīng)是被市場所證明了的事情，通過這樣或者那樣的方式買保險，都是不可能的。”

　　當(dāng)然，李朝暉所說的這個數(shù)據(jù)包含了從并購開始直至并購整合順利完成的整個并購行為。

　　此際，一個個并購重組事件更似一幕幕利益博弈的“局中局”，場景殘酷而激烈。并購失敗，對于并購雙方而言，或多或少都有著難言的痛。

　　鳳博投資董事長常軍表示，并購失敗對于購買方的上市公司短期而言，直接帶來股價的劇烈波動；長期而言，則對于公司的整體戰(zhàn)略布局產(chǎn)生一定影響。而對于賣方而言，影響往往則更為深重，因為被并購方往往是因現(xiàn)金流有問題，或者是經(jīng)營上有困難，才會去尋求被并購。

　　業(yè)內(nèi)人士講述了他最近親歷的一個案例。這是一個環(huán)保項目，被上市公司看好意圖收購。2014年1月簽訂協(xié)議，約定6月30日前完成并購。一切進展順利，3月份，上市公司將標(biāo)的公司法人代表變更，財務(wù)、行政則由雙方監(jiān)管。上市公司開始對標(biāo)的公司進行盡調(diào)。結(jié)果，“明明是已經(jīng)白紙黑字的一紙協(xié)議，上市公司最后卻說不搞了。”

　　“或許上市公司發(fā)現(xiàn)了一些不能容忍的新的問題，或者上市公司內(nèi)部發(fā)生變化，找出標(biāo)的企業(yè)的一些問題作為說辭，都有可能。”常軍分析。

　　以上述案例企業(yè)而言，并購失敗最大傷害者則是被并購方，甚至是致命的。此間，標(biāo)的企業(yè)在經(jīng)營過程中需要追加資金，但財務(wù)監(jiān)管、法人代表更迭，直接影響到企業(yè)正常經(jīng)營。此外，舊傷未愈又添新傷。上市公司對標(biāo)的企業(yè)還進行了2000萬元委托貸款，以標(biāo)的企業(yè)大股東部分股權(quán)質(zhì)押。“現(xiàn)在雙方?jīng)]有如期完成并購，對于這筆債務(wù)的償還雙方存在分歧，可能陷入糾紛之中。”常軍表示，“這個企業(yè)所在行業(yè)前景非常好，但是其客戶付款條件差，導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流出現(xiàn)問題。過去半年并購失敗，沒有找到出路，企業(yè)問題集聚的更大。直到現(xiàn)在，仍在急于找到并購方。”

　　而今，伴隨上市公司的并購重組數(shù)量暴漲，重組“擱淺”直接失敗的情況明顯增多。根據(jù)統(tǒng)計顯示，截至8月22日，2014年內(nèi)上市公司發(fā)生并購案例2719起，其中，已完成1493起，進行中1164起，公告并購終止62起。值得注意的是，2014年內(nèi)首次公告并購重組1161起，宣告終止的有21起。

　　不過，終止并購的理由向來模糊不清。有人就坦言，對于并購二字背后的種種玄機，能夠參透的人寥寥無幾。前車之鑒，后事之師，我們試圖通過上市公司公告的寥寥數(shù)語，或可以尋得蛛絲馬跡。