3月份出現(xiàn)在北京水立方“2014國際泳聯(lián)世界跳水系列賽”、很久未曾公開露面的吳長江臉上寫著這種重掌大局的意味。這和兩年前，作為雷士照明創(chuàng)始人差點失去企業(yè)的激動形象已截然不同。

　　“雷士風波”幾乎可以作為商學院的經(jīng)典案例，而雷士和吳長江的經(jīng)歷，用一句話形容頗為恰當：中國企業(yè)或者企業(yè)家的成長，不靠理論，而是靠模仿和實踐。

　　吳長江在被問到“學習、成長”這個話題時也表明，一些管理書籍其實是盲人摸象，管理很大程度上是管理者自身的感悟、總結，理論不適用于所有企業(yè)。

　　在企業(yè)創(chuàng)始人和資本的博弈中，雷士案例是一個典型的中國式管理方式的勝出。

　　吳長江在1998年創(chuàng)立惠州雷士照明有限公司，憑著足夠大膽、進取以及野心，企業(yè)快速做大，到了2006年，對資金的需求已經(jīng)到了饑渴的地步。

　　但是，心理上和經(jīng)驗上都還沒有準備好如何對待那些“提著錢袋的野蠻人”。那時候，吳長江并未意識到資本帶來錢的時候，如何規(guī)避管理上可能帶來的分歧甚至失去企業(yè)控制權的風險。

　　在股權設計上，雷士也是缺乏風險意識的，不但股權分散，而且很多股權在風險投資者手中，這直接為風投獲得企業(yè)控制權提供了潛在可能。

　　不像Facebook的扎克伯格甚至不讓投資者進入董事會，以避免企業(yè)控制權的旁落。

　　而軟銀賽富把錢注入雷士的時候，同時也伸手企業(yè)的管理，著手雷士財務制度、管理制度、人力資源制度的“改良”。對于創(chuàng)始人絕對把控著公司發(fā)展方向的中國民企來說，這種做法本身就產(chǎn)生了文化的沖突。

　　能看出來吳長江是有產(chǎn)業(yè)雄心的，即便在目前群雄逐鹿又虛火旺盛的LED照明行業(yè)，吳長江頂著董事會的壓力犧牲利潤也要占領市場。但這個要基于他對雷士絕對的控制權和話語權。

　　在雷士作為國際泳聯(lián)合作伙伴出現(xiàn)在北京水立方的活動現(xiàn)場，雷士一半的席位都是預留給經(jīng)銷商的，很少有處于“乙方”的經(jīng)銷商在企業(yè)有絕對的位勢。在創(chuàng)始人和資本爭執(zhí)的雷士風波中，經(jīng)銷商逼宮資本方支持吳長江是其重掌雷士的一個關鍵因素。

　　這種照明行業(yè)競相模仿的“雷士經(jīng)銷商模式”，也集中體現(xiàn)了企業(yè)的中國式管理，這里除了市場化規(guī)則，還有江湖義氣。情感和利益摻雜在一起，這么錯綜復雜的市場關系是軟銀賽富以及施耐德等跨國巨頭難以理解的。

　　雷士的經(jīng)銷商模式，其實是在某一地區(qū)成立運營中心（即核心總代理），運營中心承擔產(chǎn)品分銷、物流、資金流、市場管理的職責，統(tǒng)轄該區(qū)域的經(jīng)銷網(wǎng)絡，直到終端。吳長江對運營中心極為義氣，給予大量的政策傾斜和扶持，包括返利政策、授信、賒銷、工程支持等力挺經(jīng)銷商。運營中心主要負責人由雷士和運營商委任，運營中心的管理團隊與組織架構由雷士決定。

　　吳長江說，把經(jīng)銷商看作是兄弟、家人。這種利益共享、情感交流、平臺支持必然達成價值認同。雷士的“廠商一體化”說白了還是價值、利益和情感的協(xié)同。

　　這種中國式管理方式成為他在“雷士風波”中翻盤的關鍵。直到現(xiàn)在，雷士37家運營中心和5000多家有效網(wǎng)點并沒有全部納入上市公司。

　　雷士目前終于實現(xiàn)了吳長江“讓投資者當參謀，把決策權給創(chuàng)業(yè)者”的理想狀態(tài)。

　　在“雷士風波”之后，吳長江受益過資本，也汲取了教訓。

　　這從雷士照明和德豪潤達的結盟可以看出來，雙方交叉持股，而且產(chǎn)業(yè)鏈上相互依存，德豪已不是單純的財務投資者。

　　吳長江善于判斷大勢，敢于冒險，與德豪的結盟更多還考慮到LED照明的未來，德豪有LED上游的優(yōu)勢，雷士有渠道的優(yōu)勢，雙方的利益更緊密地捆綁起來。