隨著業(yè)務(wù)的增長和組織的放大，華為開展了組織結(jié)構(gòu)和人力資源機制的改革，確定了“以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎(chǔ)的，輕裝及能力綜合化的海軍陸作戰(zhàn)式”作戰(zhàn)隊形，進行了權(quán)力的重新分配。這是一次從下到上，從一線到后方的權(quán)力重鑄。華為取得的成績離不開業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的成功轉(zhuǎn)型及終端市場的突破，但權(quán)力的合理分配和組織運營效率的提升也居功至偉。

　　但世界上沒有一成不變的真理，總部則依靠戰(zhàn)略導(dǎo)向主動權(quán)和監(jiān)控權(quán)，來保障一線的權(quán)力不被濫用或者無效益的使用。這不是一次傳統(tǒng)意義上權(quán)力從上至下的逐級分解，而在中國傳統(tǒng)文化當(dāng)中，“人治”的觀念可謂根深蒂固。

　　延續(xù)到企業(yè)管理領(lǐng)域，也是如此。任人唯親、高度集權(quán)是人治型企業(yè)的兩大重要特征。這導(dǎo)致在這樣的企業(yè)當(dāng)中管理具備很大的秘密性、隨機性和不可預(yù)知性。企業(yè)運轉(zhuǎn)靠人緣、關(guān)系與情面，管理憑經(jīng)驗、感覺，控制靠隨機和自覺。隨著世界經(jīng)濟大同，東方傳統(tǒng)與西方理念正面交鋒，人治與法治、集權(quán)與分權(quán)之辯也愈發(fā)激烈。

　　對于這個問題，我的解答是：沒有最好的模式，只有最合適的模式，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)行業(yè)和自己的實際情況，探索和建立最適合自己的模式與道路。但通常而言，要走向規(guī)范化、專業(yè)化、國際化，告別老板“一言堂”，合理的分權(quán)與授權(quán)是必然要走的道路。只不過是在不同的場合和情況下，具體的方式方法以及“度”的把握的問題。

　　一個人獨享的權(quán)力是無效的權(quán)力，因為權(quán)力不是養(yǎng)在家里的寵物，也不是供獨自欣賞的珍玩，而是用來辦事的資源。權(quán)力必須分給手下，才能調(diào)動他們的積極性，共同辦成大事。歷史上的帝王，大多善于專權(quán)而不善于分權(quán)，大大地降低了治理的效率，成了社會發(fā)展的包袱，不可不引以為戒。

　　以華為為例，便一直奉行的是中央集權(quán)，但在此基礎(chǔ)上進行層層有序的分權(quán)。這么多年以來，華為的副總裁林立，但每個副總裁的權(quán)限都受到了嚴(yán)格限制，互成犄角之勢，頗有些鬼谷子的“飛鉗”意味，但盤算下來倒還真沒有什么“功高鎮(zhèn)主”的，任正非的兵法權(quán)謀果然厲害。

　　建立矩陣結(jié)構(gòu)，實施有序分權(quán)

　　在華為成立初期，由于員工數(shù)量不多，部門和生產(chǎn)線比較單一，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)比較簡單。在這段時間，華為一直采用的是在中小型企業(yè)比較普遍的直線式管理結(jié)構(gòu)。

　　由任正非直接領(lǐng)導(dǎo)公司綜合辦公室，下屬五個大的系統(tǒng)：中研總部、市場總部、制造系統(tǒng)、財經(jīng)系統(tǒng)以及行政管理系統(tǒng)。主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)；各系統(tǒng)中任何一個部門的管理人員只對其直接下屬有直接的管理權(quán)；同理，每個部門的員工的所有工作事宜也只能向自己的直接上級報告。這種簡明迅捷的直線式組織結(jié)構(gòu)，使得華為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了其原始積累的任務(wù)，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的任正非對公司內(nèi)部下達的命令和有關(guān)戰(zhàn)略部署也更加容易貫徹。