什么是小米的最大挑戰(zhàn)？

　　有人說是饑餓營銷，甚至說放棄了這種營銷模式，品牌即不再閃光。還有說放棄饑餓營銷會昂小米供應(yīng)鏈壓力倍增，畢竟小米沒有工廠。董明珠也把沒有工廠當(dāng)做小米的罩門。其實，這是蘋果模式的核心，就是在客戶端放大公司所有資源，在制造端進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合。其實，國內(nèi)一些主流的廠商如華為、聯(lián)想，也不是靠自己工廠生產(chǎn)，也是靠專業(yè)代工廠商。

　　小米的供應(yīng)鏈有一個重要的節(jié)點(diǎn)，就是每周舉行的4人工作小組——雷軍、林斌、黎萬強(qiáng)、周光平。從供應(yīng)鏈角度看，小米這種模式跟傳統(tǒng)手機(jī)廠商的不一樣：

　　1、小米采用的是一種先虧損后盈利的方式。傳統(tǒng)手機(jī)廠商通常高于成本30%定價，然后隨著成本與價格下降趨同，一個產(chǎn)品周期就結(jié)束了—只有通過不斷推新品，才能保證利潤。而小米先以較低的價格保證性價比，吸引用戶，形成規(guī)模效應(yīng)之后，成本曲線就會向下傾斜，但產(chǎn)品生命周期越長，賣得越久，累計利潤也就越多。

　　2、快速的資金周轉(zhuǎn)率。一位普華永道的審計師認(rèn)為，小米的資金周轉(zhuǎn)率要遠(yuǎn)高于其他手機(jī)廠商。小米的庫存周期短，回款周期也短，在小米的賬面上幾乎不會出現(xiàn)“應(yīng)收賬款”。這就讓它在很大程度上與聯(lián)想等傳統(tǒng)制造業(yè)公司拉開了距離—要知道，傳統(tǒng)制造業(yè)拼的還是出貨量的市場份額，但這并不完全代表銷量，而只有當(dāng)應(yīng)收賬款回收后才產(chǎn)生利潤。

　　3、接近于0的倉儲成本。與傳統(tǒng)制造業(yè)需要有龐大的倉庫儲存出貨產(chǎn)品不同，小米在庫存上做出的最大改進(jìn)是按實物銷售：當(dāng)周的生產(chǎn)量就是下周的銷售量。根據(jù)小米提供的數(shù)據(jù)，它在11月的出貨量是200萬臺，其中70%的量走電商渠道。每周二的搶購按照倉庫的庫存量銷售，數(shù)字為30萬至40萬臺，手機(jī)的庫存周期完全周轉(zhuǎn)一次大約是10天，配件類大約3至4周。沒有庫存積壓就意味著節(jié)省了倉儲成本。在銷售量足夠大的情況下，倉儲成本平攤下來幾乎可以忽略不計。