本文來源《創(chuàng)業(yè)家》 華為顧問吳春波口述（中國(guó)人民大學(xué)公共管理學(xué)院教授）

　　五年前（2008年），正是華為成立二十周年，華為銷售額超千億元，華為總裁任正非曾經(jīng)預(yù)言的“三分天下必有其一”的夢(mèng)想基本實(shí)現(xiàn)。

　　但是在華為，沒有鮮花，沒有儀式，沒有慶典。華為一直在開會(huì)，任正非一直在演講，從2008年5月講到2009年4月。通過五次講話，任正非系統(tǒng)地思考了華為二十年的成敗得失，并在此基礎(chǔ)上，完成了對(duì)華為未來成長(zhǎng)戰(zhàn)略與模式的全面定位。華為以這種方式度過了自己的二十年成年禮。

　　從2008年5月到2009年4月，任正非共進(jìn)行了五次講話，分別是：《讓生命的火花，點(diǎn)燃無愧無悔的青春》，主基調(diào)是以客戶為中心，成功基于奮斗；《從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，主基調(diào)是百年老店，從一磚一瓦開始；《誰來呼喚炮火，如何及時(shí)提供炮火支援》，主基調(diào)是：呼喚炮火，組織聯(lián)動(dòng)；《市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是最好的競(jìng)爭(zhēng)方式，經(jīng)濟(jì)全球化是不可阻擋的潮流》，主基調(diào)是優(yōu)勝劣汰，天道酬勤；《深淘灘，低作堰》，主基調(diào)是靜水潛流，無為而治。

　　在總結(jié)過去20年的發(fā)展時(shí)，任正非說，過去，華為實(shí)行高度的中央集權(quán)，防止了因權(quán)力分散而失控，避免了因發(fā)展初期產(chǎn)生的問題而拖垮公司，但20年后，華為有條件討論分權(quán)制衡、協(xié)調(diào)發(fā)展，以擺脫中央集權(quán)的效率低下、機(jī)構(gòu)臃腫，實(shí)現(xiàn)客戶需求驅(qū)動(dòng)的流程化組織建設(shè)目標(biāo)。因此，過去五年可以說是華為變革管理的五年。

　　華為的發(fā)展可以分為三個(gè)階段：1997年前，華為為了活下去，在市場(chǎng)中左突右闖，亂中取勝，野蠻生長(zhǎng)；2007年前，以從IBM引入IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成的供應(yīng)鏈管理）等為代表，華為逐步引入世界級(jí)管理體系，進(jìn)行組織的頂層設(shè)計(jì)與制度構(gòu)建；而2007年起，華為開始雄赳赳氣昂昂跨過太平洋，全面實(shí)現(xiàn)全球化運(yùn)營(yíng)。此時(shí)，華為必須變革以釋放組織活力，適應(yīng)全球化運(yùn)營(yíng)。

　　讓一線呼喚炮火釋放組織活力

　　軍人出身的任正非一直在學(xué)習(xí)現(xiàn)代軍事思想。作為組織，軍隊(duì)和企業(yè)性質(zhì)接近：目的性強(qiáng)，面臨慘烈的競(jìng)爭(zhēng)，效率導(dǎo)向，追求快速行動(dòng)、執(zhí)行力、權(quán)威、激勵(lì)性。2006年底，企業(yè)家馮侖的文章《未來的組織》給了任正非極大啟發(fā)。這些內(nèi)容也被任正非引述到2009年在銷服體系奮斗表彰大會(huì)上的講話《誰來呼喚炮火，如何及時(shí)提供炮火支援》中。

　　今年，華為內(nèi)部在要求傳唱四首歌，這四首歌都和軍隊(duì)有關(guān)，分別是1895年的陸軍軍歌《中華男兒》及抗日軍政大學(xué)、黃埔軍校、西點(diǎn)軍校的校歌。