“我認(rèn)為多元化本身并沒有錯(cuò)，其風(fēng)險(xiǎn)在于是否進(jìn)入了正確的領(lǐng)域以及能否實(shí)現(xiàn)對(duì)其有效的掌控。濰柴選擇了相關(guān)多元化，這是我們發(fā)展到一定階段的必然選擇，但是我們能不能有效經(jīng)營(yíng)好，是對(duì)我們最大的挑戰(zhàn)�！彼�謂的“相關(guān)多元化”，濰柴動(dòng)力股份有限公司董事長(zhǎng)譚旭光意指同一條產(chǎn)業(yè)鏈上的多元化，而不是硬生生地把內(nèi)部關(guān)聯(lián)不大的上下游強(qiáng)放在一起。

　　盡管當(dāng)下對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)略有詬病，但是在“產(chǎn)品+資本”的強(qiáng)勁驅(qū)動(dòng)下，濰柴掀起了一場(chǎng)場(chǎng)震驚行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈革命：吸收合并湘火炬回歸內(nèi)地再上市，濰柴重機(jī)借殼上市，戰(zhàn)略重組揚(yáng)柴動(dòng)力、嘉川輕型車、揚(yáng)州亞星客車，主導(dǎo)成立山東重工集團(tuán)。
　　這一系列的資本運(yùn)作和資源整合，讓濰柴成功實(shí)現(xiàn)了三個(gè)跨越：發(fā)動(dòng)機(jī)由配套重型卡車單一市場(chǎng)，向重型卡車、工程機(jī)械、客車、船電等多元市場(chǎng)配套的跨越;由以10升、12升為主的單一產(chǎn)品平臺(tái)向全系列產(chǎn)品平臺(tái)的跨越;由單一發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品向商用車、工程機(jī)械、船舶等多條黃金產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展的跨越。
　　“雙輪驅(qū)動(dòng)”讓濰柴在國(guó)內(nèi)獲得了巨大成功，但濰柴對(duì)資本的探索并不止步于此。

　　2009年1月，濰柴以299萬(wàn)歐元競(jìng)拍獲得法國(guó)博杜安公司的相關(guān)資產(chǎn)和產(chǎn)品技術(shù)，邁出了跨國(guó)并購(gòu)的第一步。2012年1月，濰柴與全球最大的豪華游艇制造上意大利法拉帝公司簽署戰(zhàn)略協(xié)議。同年9月，濰柴動(dòng)力又與世界首屈一指的工業(yè)叉車制造商之一和液壓技術(shù)的全球領(lǐng)先者——德國(guó)凱傲集團(tuán)簽署合作協(xié)議。
　　濰柴在國(guó)際資本市場(chǎng)上頻頻出手的背后折射出其獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)理念：國(guó)際化企業(yè)，不僅僅應(yīng)當(dāng)滿足于一般貿(mào)易的增長(zhǎng)，而應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)立足于全球配置資源，巧妙利用資本掌控資源�！叭绻�我們靠在自己家里打造一個(gè)品牌，可能需要30年、40年。但合適的時(shí)機(jī)出現(xiàn)時(shí)，我們的優(yōu)勢(shì)一旦和國(guó)外被控資源的優(yōu)勢(shì)形成協(xié)同，就會(huì)大大縮短戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間”譚旭光說。
　　如果說收購(gòu)法國(guó)博杜安是濰柴國(guó)際化運(yùn)作的一次預(yù)演，那么整合法拉帝游艇則是通過占有游艇制造核心技術(shù)，擴(kuò)大了產(chǎn)品的應(yīng)用領(lǐng)域，讓濰柴的發(fā)動(dòng)機(jī)核心技術(shù)由陸地延伸到海洋;與凱傲的戰(zhàn)略合作更是劍指其高端液壓技術(shù)，它不僅可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)技術(shù)升級(jí)和產(chǎn)品進(jìn)口替代，還直接推動(dòng)山東這個(gè)國(guó)內(nèi)中高端液壓研發(fā)制造基地的建設(shè)，支持山東重工在叉車領(lǐng)域的亞太市場(chǎng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)�？梢�，濰柴的整合并購(gòu)，并不是簡(jiǎn)單的規(guī)模擴(kuò)容，而是意在優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，掌握核心技術(shù)，打造濰柴全產(chǎn)業(yè)鏈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。
　　“通過三宗國(guó)際并購(gòu)，濰柴的全產(chǎn)業(yè)鏈革命進(jìn)行得如火如荼，濰柴在國(guó)際化道路上越走越駕輕就熟。”譚旭光說。