從1900年開始，早在20世紀初的時候美國很多工廠有很多低技能的勞工，他們只能做一些簡單的操作和重復的操作，通常都是計件工，他的生產(chǎn)流程比如說流程1、流程2、流程3，像這個流程表所示。這個生產(chǎn)周期要花周的時間，有的時候甚至超過一個月的時間。在生產(chǎn)車間很多地方都有庫存，我在很多中國工廠看到類似的情況。

福特公司當時是世界上最大的生產(chǎn)制造商，1910年他們做了一些實驗，他們使用連續(xù)的生產(chǎn)線的做法，通過這種改良把他們的生產(chǎn)效率提升了4倍。這種生產(chǎn)模式大大減少了庫存，生產(chǎn)流程更加快速。二戰(zhàn)期間美軍創(chuàng)造了一個非常有趣的培訓方法叫TWI，工廠采用了TWI的方法，用這種方法教會主管怎么填寫工作流程、培訓新的工人、教育工人遵守新的流程規(guī)則，訓練的不僅僅適用于主管，也適用于普通工人，讓他們有方法評估自己的生產(chǎn)效率，然后看看怎么幫他們改進生產(chǎn)效率。TWI的方法非常有用，但是戰(zhàn)后美國工業(yè)進入黃金時代，需求很多，沒有很多競爭對手，也沒有很大的壓力控制成本，所以美國的工業(yè)就沒有想著繼續(xù)改進自己了，他們就忘記了TWI這一套這么有用的培訓方法，也沒有很努力去改善自我。

與此同時，在50年代到70年代期間，日本的很多工廠尤其是豐田公司采用了美國發(fā)明的這套TWI培訓方法，在很多工廠都實踐這種方法，同時他們從福特汽車公司取得了靈感，采用他們一套生產(chǎn)線的做法，大大增加了他們的生產(chǎn)效率。到了70年代、80年代很多日本車都是在日本制造的，它的質(zhì)量相比較美國的產(chǎn)品質(zhì)量更高、成本更低。

在日本競爭的背景之下，美國的工廠如何反應(yīng)呢？美國工廠的反應(yīng)不太一樣，各個工廠都有自己的一套做法，美國的公司說日本公司的這種做法非常有趣，所以他們借鑒了日本公司好的一些做法和主意來改善自我，這樣才能夠提升自己的競爭力。通用汽車的做法完全不一樣，他就說日本汽車比我們便宜，那這樣吧，我們把我們的工廠全自動化吧，通用汽車買了很多的機器人，通用汽車在80年代早期的時候投資了總共是150億美元購買了大量的機器人，也制造了很多的機器人，它的目的就是希望用機器人取代員工，希望大部分的工作都由機器人去完成，但是這種做法過了一段時間之后他們完全終止了，因為他們覺得通過自動化和機器人的操作成本是沒有降低的。

看看中國工廠的情況，中國工廠也希望加強他們自動化的力度，很多中國工廠的老板希望工廠里盡量多用機器而不是用人工，但是這種做法不是正確的做法，正如剛才通用汽車的這個例子，購買大量的機器是否能幫你們減低成本呢？實際上答案沒有那么簡單。雖然有了這個機器可以減少你的低技能的員工的數(shù)目，但是你要花更多的錢、支付更高的工資請工程師、運作機器，假如這個機器壞了和機器的維修都要工程師去做，他們的成本可不低。

還有要這個機器生產(chǎn)的話，要有專人看機器，萬一這個機器生產(chǎn)出次品要去監(jiān)控，還是要人去監(jiān)控機器的生產(chǎn)流程的。這個全自動化的工廠會帶來競爭優(yōu)勢嗎？答案并沒有那么簡單有時候全自動化的操作甚至是毀壞了優(yōu)勢。

假如在中國有一個全自動化的工廠，在法國也有一個全自動化的工廠，都全自動化了，沒有請工人的成本，然后價格、速度可能都差不多了，這種情況下對于法國進口商來說可能從法國的全自動化的工廠去購買更加的劃算合理。假如工廠全自動化擁有很大型的機器，一般用于大型的批量生產(chǎn)，這時候小訂單你也接不了，這樣一來你們工廠失去了很多靈活性。