在變革無限的今天，西門子無疑是一個奇跡。

　　有研究認(rèn)為，一般企業(yè)的衰老期為10年，而在20世紀(jì)20年代，公司的平均生存期為65年——擁有162年發(fā)展歷程的西門子，確實是個例外。

　　僅僅讓經(jīng)濟(jì)學(xué)家，或者管理學(xué)家來研究這家企業(yè)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，在德國，這家企業(yè)已經(jīng)被列入歷史學(xué)家的研究視野之中。

　　夢想改變世界

　　西門子始創(chuàng)于1847年，從一個電報機(jī)作坊到今天遍布190多個國家和地區(qū)、產(chǎn)業(yè)鏈涉及各大領(lǐng)域的知名全球企業(yè)。西門子在一個半世紀(jì)的變革洗禮中，飽含了機(jī)遇、困惑，甚至艱難，但都始終沒有離開過的是——夢想。

　　西門子創(chuàng)始人維爾納·馮·西門子在年輕時期的日記中就曾寫道：“正因為如此步入青年時代，我更狂熱地想要成立一家福格那樣的世界公司，它不僅要為我，而且也要為我的后代贏得權(quán)力和聲望。賺錢并不是我的首要目的，我創(chuàng)建的這個公司對我來說更是一個王國�！�

　　為此，維爾納·馮·西門子奮斗終生。他是個創(chuàng)造發(fā)明家，同時也是一位企業(yè)家。這是西門子王國的兩塊奠基石。維爾納·馮·西門子最初締造百年企業(yè)的激情似乎是西門子發(fā)展的原始動力，而自創(chuàng)始人開始的不斷技術(shù)創(chuàng)造發(fā)明也是西門子屹立不倒的另一個秘訣。

　　維爾納·馮·西門子本人的兩項發(fā)明已被公認(rèn)為對人類文明進(jìn)程具有歷史性貢獻(xiàn)。前一項貢獻(xiàn)是1847年發(fā)明指針式電報機(jī)和遠(yuǎn)程電報線路通信。這項弱電工程領(lǐng)域的發(fā)明推進(jìn)了電信時代的來臨，成為電話、傳真、移動通信、多媒體技術(shù)、國際互聯(lián)網(wǎng)、信息高速公路等信息技術(shù)發(fā)展的源頭。

　　后一項貢獻(xiàn)是1866年發(fā)明自激式發(fā)電機(jī)。這項強電領(lǐng)域的重大發(fā)明迎來了電氣時代，成為今天發(fā)電站、高速傳動系統(tǒng)、電氣化交通技術(shù)廣泛應(yīng)用于工商業(yè)和日常生活領(lǐng)域的電氣設(shè)備的源頭。

　　科學(xué)史學(xué)者認(rèn)為，西門子發(fā)明直流發(fā)電機(jī)和建立西門子公司，是與貝爾發(fā)明電話和建立貝爾電話公司(后改名為美國電話電報公司)、愛迪生發(fā)明電燈和建立愛迪生電氣照明公司(后改名美國通用電氣公司)齊名的事件，這三大發(fā)明和三大公司改變了世界面貌。

　　“西門子從事的是技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的工作，所以成功的要義就是最快地找到解決問題的方案并憑借新技術(shù)獲得競爭優(yōu)勢。”西門子上世紀(jì)90年代時任CEO的馮必樂如是說。

　　西門子在20世紀(jì)引領(lǐng)世界的發(fā)明還有30年代的半導(dǎo)體研究、70年代的計算機(jī)斷層掃描(CT)技術(shù)以及醫(yī)療領(lǐng)域的技術(shù)延伸、80年代由電氣技術(shù)引發(fā)的高速電氣列車、城市電氣輕軌等交通運輸革新等等技術(shù)。

　　迷茫時期

　　如果說在20世紀(jì)大半個世紀(jì)以來，西門子依靠的發(fā)展之道是與顧客良好的銷售關(guān)系和始終領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢贏得市場，而進(jìn)入20世紀(jì)后半期，西門子需要的是加添行之有效的管理藝術(shù)和發(fā)展戰(zhàn)略。

　　面對日趨壯大的科研動力和技術(shù)成就，西門子能提供的解決方案和產(chǎn)品觸角也越來越廣，由此當(dāng)達(dá)到一定規(guī)模的時候，開始伴隨西門子的一個難題就是如何使科研成果盡快地投入商業(yè)運作。由于產(chǎn)品線冗長和多個部門大相徑庭的經(jīng)營狀況，使得西門子似乎成為一輛行動遲緩的老戰(zhàn)車。

　　[$page]　　德國企業(yè)的保守做派使得其中矛盾在上世紀(jì)90年代才開始凸顯。當(dāng)時西門子曾經(jīng)遭遇過“股價”跌去一半的尷尬，以及知名咨詢機(jī)構(gòu)曾建議西門子高層解決辦法就是將這個企業(yè)分割成數(shù)個企業(yè)。

　　這對西門子傳統(tǒng)的“凝聚”策略提出了強有力的挑戰(zhàn)。因從創(chuàng)始人時代開始，西門子就將全部力量集中于電氣技術(shù)這一塊，以便獲得凝聚效應(yīng)。它使得各部門之間能進(jìn)行橫向的互相援助。

　　與此同時，西門子的“德國烙印”還在于它保守的財政政策，避免了公司在行動中操之過急和隨大流的可能性，但這也滋長了“在西門子不會有什么變數(shù)發(fā)生”的這種觀點。

　　上世紀(jì)90年代的一些財經(jīng)媒體評論認(rèn)為，這種觀念在西門子已經(jīng)深入人心，無論是高層管理者還是普通職員。它阻礙了憂患意識的形成，同時也加大了西門子進(jìn)行改革的困難。

　　由于產(chǎn)品線過多，歷史遺留了一批曾經(jīng)輝煌但進(jìn)入現(xiàn)代社會開始陷入赤字的產(chǎn)品部門，比如有軌車輛制造，有評論認(rèn)為西門子必須對其薄弱部分進(jìn)行“截肢”，類似的情況還有半導(dǎo)體、家用電器以及醫(yī)療設(shè)備等等。

　　以創(chuàng)造發(fā)明起家的西門子有時也沉溺于“技術(shù)樂趣”而忘了殘酷的商業(yè)競爭。西門子內(nèi)部蘊藏著一張長長的單子，就是一批投入了巨資研發(fā)出來的產(chǎn)品有些根本沒有推向市場，有些技術(shù)堪稱完美，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過競爭對手，但價格過于昂貴。

　　上世紀(jì)90年代的手機(jī)業(yè)務(wù)也是西門子曾經(jīng)的困惑，雖然擁有可以信賴的技術(shù)，但德國人嚴(yán)謹(jǐn)甚至略有枯燥的民族性格似乎帶入了西門子手機(jī)，在市場上并不受歡迎。世界營銷市場給西門子的反饋是，推銷手機(jī)應(yīng)該像賣Cucci或者法拉利跑車，而不是火電站或白熾燈泡。

　　這時候的西門子像一個處于迷茫時期的人，確切地要找回自己，重新出發(fā)。業(yè)務(wù)整合在所難免，同時清空時間所帶來的負(fù)擔(dān)。

　　大重組

　　改變還是出現(xiàn)了。

　　1993年彼德·馮·西門子作為最后一位西門子家族成員離開了公司的領(lǐng)導(dǎo)層，這似乎也預(yù)示著百年家族企業(yè)王國需要吸納新鮮血液。