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訪丹佛斯大中華區(qū)傳動控制部副總裁陳立華先生
“我們只是做好了我們該做的事情�！�
（一） “我們只是做好了我們該做的事情�！�正當(dāng)12年前大多數(shù)國人心目中的丹麥還是聳立著高高的城堡、有著動人情懷的小美人魚的時候，來自這個北歐國家的世界知名工業(yè)企業(yè)——丹佛斯就莊重而謹(jǐn)慎地進(jìn)駐了中國，并在北京上海成立了丹佛斯銷售代表處，主要銷售傳動控制類產(chǎn)品。在生產(chǎn)上，主要是復(fù)制歐洲散熱器恒溫控制器, 熱力膨脹閥,水閥和冷凝機組等生產(chǎn)線。
可是有一天，因為耳聞了一家大型歐洲制造商其產(chǎn)品在中國的市場增長率為40%，后來又得知該類產(chǎn)品在中國的市場增長率是80%，更因為親眼目睹了中國偏遠(yuǎn)的地方——新疆現(xiàn)代化的環(huán)境和高度自動化的工廠，丹佛斯CEO雍根柯勞森先生徹底動搖了他原有的戰(zhàn)略思想，他在思考這樣一個問題：一如既往的謹(jǐn)慎方式能否使丹佛斯在中國這個40年后有可能取代美國成為世界最大市場的地方保持持久和有利的地位？于是，2005年前后，把中國建設(shè)成為繼歐洲之后的“第二家鄉(xiāng)市場”的丹佛斯新戰(zhàn)略正式提出。2005年下半年，陳立華先生從臺灣丹佛斯總經(jīng)理的職務(wù)上調(diào)離，正式上任為丹佛斯大中華區(qū)傳動控制部副總裁，主要負(fù)責(zé)丹佛斯大中華區(qū)傳動控制類產(chǎn)品的市場銷售工作。
其實，這已是陳立華先生第二次來到中國大陸了。如果用曲線描繪一下丹佛斯在中國的發(fā)展?fàn)顩r，陳先生恰恰是在兩個特殊的時候兩番來到丹佛斯中國的：第一個特殊時刻應(yīng)該是起點，即1996年在上海建立辦事處之始，陳先生和他的同事們一起開拓業(yè)務(wù)，發(fā)展代理商，尋找OEM，培訓(xùn)技術(shù)和維修人員，發(fā)掘客戶，拿下重點項目，就這樣，他們一步步地打開了丹佛斯變頻器在大陸的銷售局面。之后陳立華于2000年離開上海， 被任命為丹佛斯臺灣的總經(jīng)理， 他再一次象一條拓荒牛一般， 從零開始創(chuàng)造了丹佛斯在臺灣市場可觀的市場份額， 并且一改之前歐洲企業(yè)留給臺灣客戶“店大欺客”的印象， 使丹佛斯變頻器在短短幾年內(nèi)拿到了在臺灣影響極為深遠(yuǎn)的日系傳動產(chǎn)品的原有份額。就在丹佛斯傳動產(chǎn)品在臺灣全面開花結(jié)果的時候，他再一次受命于丹佛斯丹麥總部，于2005年10月回到了大陸，同時負(fù)責(zé)包括臺灣和香港在內(nèi)的傳動部大中華區(qū)的業(yè)務(wù)，而此時，丹佛斯中國傳動部正面臨著發(fā)展過程中常見的瓶頸狀態(tài)。從2000年開始，公司業(yè)績年年增長，但從2004年起，增長勢頭就不盡如人意，到了2005年，在公司業(yè)績增長和新戰(zhàn)略目標(biāo)確立之下，團隊內(nèi)部卻面臨著重重危機……如今，丹佛斯中國團隊柳暗花明，銷售業(yè)績蒸蒸日上 —— 是的，如何讓丹佛斯的高品質(zhì)產(chǎn)品走進(jìn)國內(nèi)用戶，不僅是產(chǎn)品性能的本地化問題，人才的本地化問題，更是與銷售第一線的業(yè)績互為標(biāo)的的。2007年10月，丹佛斯中國銷售額達(dá)到了新的標(biāo)桿。采訪伊始，我們向陳先生表達(dá)由衷的敬佩的時候，一句樸素真誠的話令我們不禁莞爾，他說：“我們只是做好了我們該做的事情�！�
交談的過程中，真實的職業(yè)經(jīng)理人形象漸漸凸顯出來。很好，這樣的交流輕松、隨意，而且真實。
（二）
“只有讓員工為自己感到驕傲，對我們這個團隊產(chǎn)生認(rèn)同，這樣團隊中的每個成員才會主動提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)�！�
提起上任的最初三個月，陳立華說那的確是一段緊張的日子：無論是銷售業(yè)務(wù)，還是思想情緒，團隊內(nèi)部都陷入一種低迷狀態(tài)。為了幫助每一個員工找準(zhǔn)自己在團隊中的位置，陳立華花了大量時間和員工逐一進(jìn)行溝通。“我是從業(yè)務(wù)員做起的，我知道他們在想什么�！薄� 員工關(guān)心的是與代理商相處時是否得到了應(yīng)有的尊重，公司和個人是否有良好的未來，在員工發(fā)展方面公司是否肯于投入�！弊鳛楣镜念I(lǐng)導(dǎo)者，“你要讓員工看到你跟他是站在一條線上”，“你要判斷你所關(guān)心的事情是不是他也在關(guān)心”。平等良好的溝通方式、主動準(zhǔn)確的個體定位為陳立華重新架構(gòu)一個和諧流暢的團隊合作創(chuàng)造了十分有益的條件。
僅有這些還是不夠的，在事務(wù)運做的過程中，陳立華總是給下屬一個空間甚至做出決定的機會，“如果你都不相信你的員工是站在公司的角度來考慮問題的，公司的整個流程怎么可能流暢得起來？！”“相對于給每個員工一本厚厚的員工守則要大家來簽署，我更傾向于相信每個員工都會主動對自己和對團隊負(fù)責(zé)，因此不需要一再重復(fù)或把每個細(xì)節(jié)都加以規(guī)范�！薄澳敲茨惴攀值牡拙�是什么？”采訪現(xiàn)場，我們追問�！笆锹殬I(yè)的操守�！闭珀惲⑷A在一篇文章中所寫的那樣，“無論企業(yè)管理制度多么嚴(yán)謹(jǐn)，一旦雇傭有道德瑕疵的人，就像在組織中埋下了深水炸彈，隨時可能引爆。才華再高，沒有人品，寧可不要。”
正是基于“最重要的是人”這樣的理念，陳立華頂住壓力做了大量的前期工作：從團隊架構(gòu)的調(diào)整到銷售區(qū)域的劃分……結(jié)果有的人走了，有的人換了位置，有的位置又加入了新人，在結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)束之后，幾乎無人主動離開。在業(yè)務(wù)競爭的關(guān)鍵時刻，有時甚至是業(yè)務(wù)人員自身的職業(yè)素養(yǎng)和品格影響了客戶所做的采購決策。一年后陳立華的工作總結(jié)至今讓人振奮而難忘：“我相信丹佛斯所有員工都會認(rèn)同，我們對工作和生命的熱情將會把任何挑戰(zhàn)和問題都擊潰。”
從某種角度來說，一個工作高效的公司領(lǐng)導(dǎo)人，他的行為在他人那里是可以被預(yù)期的，是簡單直捷的——陳立華就是這樣一個“簡單透明”的人�！拔也粫[藏太多東西，我不想玩這種游戲�！北热缢殉鰢降湽S總部接受培訓(xùn)，看成是一個工作了一兩年的員工加深對企業(yè)的認(rèn)同感所必須經(jīng)歷的成長過程而不是管理員工強留員工的砝碼；比如公司總部的老
