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一個(gè)偏處一隅的汽車零部件企業(yè)，在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中奮力拼搏，將機(jī)油泵這個(gè)不大不小的產(chǎn)品做到了全國(guó)第一，而且還打入跨國(guó)公司的國(guó)際采購(gòu)體系，成了美國(guó)康明斯、英國(guó)JCB、意大利依維柯等跨國(guó)集團(tuán)的定點(diǎn)供應(yīng)商。2006年，僅美國(guó)康明斯公司就需配套20萬(wàn)臺(tái)，2007年將增至40萬(wàn)臺(tái)，以后還將逐年遞增。記者帶著好奇心采訪了這個(gè)叫湖南機(jī)油泵股份有限公司的企業(yè)，董事長(zhǎng)許仲秋向我們道出了其中奧秘。
改革解放了生產(chǎn)力
記者：湘泵在你接手廠長(zhǎng)以前的1992年只有700多萬(wàn)元的銷售收入，徹底改制前的2001年也才3700多萬(wàn)元銷售，而徹底改制后才3年多，2004年銷售收入就突破了1億元，今年主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的增幅又都在35%以上，這么快的發(fā)展速度，動(dòng)力來(lái)自哪里？
許仲秋：是改革解放了生產(chǎn)力。我們企業(yè)前后進(jìn)行了兩次涉及到產(chǎn)權(quán)的改革，1994年的股份制改造和2002年徹底民營(yíng)化的改革。兩次改革都在企業(yè)發(fā)展中起了至關(guān)重要的作用。1994年，我們是整個(gè)湖南省縣屬國(guó)企股份制改造第一家，改革前，企業(yè)的銷售規(guī)模只有幾百萬(wàn)元，改革使1200多萬(wàn)元技改自籌資金得到落實(shí)，使3500多萬(wàn)元的“八五”技改順利完成，企業(yè)的能力和規(guī)模都大幅提升，一個(gè)以生產(chǎn)農(nóng)機(jī)機(jī)油泵為主的企業(yè)大踏步進(jìn)入了汽車行業(yè)，產(chǎn)品先后打進(jìn)了玉柴、大柴、上柴、錫柴、神龍富康等國(guó)內(nèi)最重要的主機(jī)企業(yè)，如果不是那次改革，不是那次技改，我們的企業(yè)可能熬不過1995年。
2002年這次改革，這是一次徹底的改革，是經(jīng)過了曲折彎路才取得成功的，改革使我們5000多萬(wàn)元的“十五”技改資金順利落實(shí)，企業(yè)在裝備、管理和產(chǎn)品以及質(zhì)量保證等方面再上了一個(gè)臺(tái)階。年銷售收入由2001年的3700多萬(wàn)元上升到1.2億元，職工人均收入增長(zhǎng)了一倍多，機(jī)油泵產(chǎn)品做成了全國(guó)老大的同時(shí)開始生產(chǎn)轉(zhuǎn)向泵等相關(guān)產(chǎn)品。進(jìn)一步擴(kuò)展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)，我們的產(chǎn)品成功進(jìn)入了國(guó)際采購(gòu)系統(tǒng)，成了美國(guó)康明斯體系、英國(guó)JCB、意大利依維柯等跨國(guó)集團(tuán)的定點(diǎn)供應(yīng)商。這期間我們收購(gòu)了衡山茶葉機(jī)械廠，投資3000多萬(wàn)元后，組建了衡山精密齒輪有限公司。這個(gè)被收購(gòu)改造的企業(yè)也成了當(dāng)?shù)貒?guó)企成功改制的典范。
改到深處是產(chǎn)權(quán)
記者：湘泵公司為什么一而再地要在產(chǎn)權(quán)上動(dòng)手術(shù)？
許仲秋：我很贊成有位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)，產(chǎn)權(quán)制度的改革是國(guó)企改革繞不過的“彎”，非闖不可的“灘”。過去我們國(guó)企大多經(jīng)歷過各式各樣的改革，但都沒有涉及產(chǎn)權(quán)，雖然也產(chǎn)生了一些好的效果，但根本問題沒有解決。我認(rèn)為，國(guó)有企業(yè)如果沒有進(jìn)行真正意義的改制，扭虧也好，解困也好，那都只是暫時(shí)的。我們湘泵在這方面是吃螃蟹者，1994年股份制改造是全省縣屬企業(yè)第一家，改革雖然起到了一定的效果，但仍然是國(guó)家控股，員工的身份也沒有改變，仍然存在著機(jī)制不活、人才難留、分配檔次難拉開、資金難引進(jìn)等弊端，公司潛伏的危機(jī)也日益加劇。為改變這種狀況，２０００年初，衡東縣委、縣政府決定通過國(guó)有股權(quán)的轉(zhuǎn)讓，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)順利退出。國(guó)有企業(yè)進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)制度改革，是為了解決所有者缺位這個(gè)根本性問題。通過產(chǎn)權(quán)改革，可以使員工的身份真正從企業(yè)的“權(quán)力主體”變成企業(yè)的“利益主體”，即從“國(guó)家人”變成“自然人”。
改革解放了生產(chǎn)力
記者：湘泵在你接手廠長(zhǎng)以前的1992年只有700多萬(wàn)元的銷售收入，徹底改制前的2001年也才3700多萬(wàn)元銷售，而徹底改制后才3年多，2004年銷售收入就突破了1億元，今年主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的增幅又都在35%以上，這么快的發(fā)展速度，動(dòng)力來(lái)自哪里？
許仲秋：是改革解放了生產(chǎn)力。我們企業(yè)前后進(jìn)行了兩次涉及到產(chǎn)權(quán)的改革，1994年的股份制改造和2002年徹底民營(yíng)化的改革。兩次改革都在企業(yè)發(fā)展中起了至關(guān)重要的作用。1994年，我們是整個(gè)湖南省縣屬國(guó)企股份制改造第一家，改革前，企業(yè)的銷售規(guī)模只有幾百萬(wàn)元，改革使1200多萬(wàn)元技改自籌資金得到落實(shí)，使3500多萬(wàn)元的“八五”技改順利完成，企業(yè)的能力和規(guī)模都大幅提升，一個(gè)以生產(chǎn)農(nóng)機(jī)機(jī)油泵為主的企業(yè)大踏步進(jìn)入了汽車行業(yè)，產(chǎn)品先后打進(jìn)了玉柴、大柴、上柴、錫柴、神龍富康等國(guó)內(nèi)最重要的主機(jī)企業(yè)，如果不是那次改革，不是那次技改，我們的企業(yè)可能熬不過1995年。
2002年這次改革，這是一次徹底的改革，是經(jīng)過了曲折彎路才取得成功的，改革使我們5000多萬(wàn)元的“十五”技改資金順利落實(shí)，企業(yè)在裝備、管理和產(chǎn)品以及質(zhì)量保證等方面再上了一個(gè)臺(tái)階。年銷售收入由2001年的3700多萬(wàn)元上升到1.2億元，職工人均收入增長(zhǎng)了一倍多，機(jī)油泵產(chǎn)品做成了全國(guó)老大的同時(shí)開始生產(chǎn)轉(zhuǎn)向泵等相關(guān)產(chǎn)品。進(jìn)一步擴(kuò)展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)，我們的產(chǎn)品成功進(jìn)入了國(guó)際采購(gòu)系統(tǒng)，成了美國(guó)康明斯體系、英國(guó)JCB、意大利依維柯等跨國(guó)集團(tuán)的定點(diǎn)供應(yīng)商。這期間我們收購(gòu)了衡山茶葉機(jī)械廠，投資3000多萬(wàn)元后，組建了衡山精密齒輪有限公司。這個(gè)被收購(gòu)改造的企業(yè)也成了當(dāng)?shù)貒?guó)企成功改制的典范。
改到深處是產(chǎn)權(quán)
記者：湘泵公司為什么一而再地要在產(chǎn)權(quán)上動(dòng)手術(shù)？
許仲秋：我很贊成有位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)，產(chǎn)權(quán)制度的改革是國(guó)企改革繞不過的“彎”，非闖不可的“灘”。過去我們國(guó)企大多經(jīng)歷過各式各樣的改革，但都沒有涉及產(chǎn)權(quán)，雖然也產(chǎn)生了一些好的效果，但根本問題沒有解決。我認(rèn)為，國(guó)有企業(yè)如果沒有進(jìn)行真正意義的改制，扭虧也好，解困也好，那都只是暫時(shí)的。我們湘泵在這方面是吃螃蟹者，1994年股份制改造是全省縣屬企業(yè)第一家，改革雖然起到了一定的效果，但仍然是國(guó)家控股，員工的身份也沒有改變，仍然存在著機(jī)制不活、人才難留、分配檔次難拉開、資金難引進(jìn)等弊端，公司潛伏的危機(jī)也日益加劇。為改變這種狀況，２０００年初，衡東縣委、縣政府決定通過國(guó)有股權(quán)的轉(zhuǎn)讓，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)順利退出。國(guó)有企業(yè)進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)制度改革，是為了解決所有者缺位這個(gè)根本性問題。通過產(chǎn)權(quán)改革，可以使員工的身份真正從企業(yè)的“權(quán)力主體”變成企業(yè)的“利益主體”，即從“國(guó)家人”變成“自然人”。
