這是一篇應《工業(yè)經(jīng)濟論壇》雜志之約，由徐工集團董事長王民執(zhí)筆的一篇自敘體論述文章。該文系統(tǒng)梳理了1999年以來徐工堅守、改革和工程機械主業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的經(jīng)驗教訓和苦難輝煌，首次向媒體系統(tǒng)講述如何帶領徐工在艱難困境中一步步不斷向前、做強做優(yōu)的歷程，現(xiàn)將此文作轉載如下，并向行業(yè)內外廣大讀者隆重推薦。
　　“有一位中國著名企業(yè)的CEO告訴我，做制造業(yè)太辛苦了，就像農民種水稻一樣，一粒一粒播種下去，還要再一粒一粒收獲上來。但我卻認為中國如果少了這樣固執(zhí)堅守的人，少了能夠耐得住寂寞、耐得住競爭壓力和全球市場挑戰(zhàn)的制造者，中國的裝備制造業(yè)就做不起來。
　　所以，當很多人驚訝地問：為什么徐工這樣位于蘇北的市屬地方國企能夠做成裝備制造的‘國家隊’并在全球行業(yè)有名有位？我則一直這樣回答：我們不過更加專注一些，堅守改革的大方向，堅守工程機械主業(yè)，而不被其他利益所誘惑，這樣的徐工才能在歷經(jīng)風雨艱辛的不容易當中始終毫不動搖、不屈不撓、不斷向前�！� ——王 民
　　回 望
　　我1999年初接任徐工集團黨委書記、2000年初任董事長，回望徐工這十幾年發(fā)展道路與軌跡，包括集團初創(chuàng)十年的發(fā)展，我們始終在講“堅守”；實際上這就是徐工的堅強、勇敢，就是我們始終不等不靠、將命運把握在自己手中，并且只要對企業(yè)有利的事情就堅決大膽地干；這些都可以揉在“堅守”的內涵當中。
　　徐工集團從1989年組建就與改革緊密相聯(lián)，其萌生于中國集團化改革，是作為集團化改革樣板企業(yè)而組建集團。
　　在老一代集團領導的帶領下，通過徐州和江蘇兩級政府的授權經(jīng)營和組織人事權下放，尤其通過干部管理、產品開發(fā)、戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷管理、財務管理、經(jīng)營計劃、勞動工資與人事等“七個初步統(tǒng)一”，初步奠定了集團化發(fā)展的重要基石，徐工集團化的運作當年也成為機械行業(yè)“十個集團九個空，一個不空在徐工”的典型。
　　我們這一任班子接任之初，徐工確確實實是問題不少，主要是資產不良和人心不齊。當時集團報表上的資產負債率90%多，且優(yōu)質資產并不多，資金捉襟見肘，困難單位會拖欠職工工資幾個月甚至一年之多，市政府也在研究核心企業(yè)徐工重型的破產；作為幾十年老國企的人浮于事、管理混亂、經(jīng)營無序現(xiàn)象十分突出。接任之初的兩年是我這個新上任的一把手最艱難也是最關鍵的時期。
　　厲 節(jié)
　　為了改變徐工當時思想混亂、隊伍懶散、士氣低迷的狀況，我們搞了一個“七項專項治理”，就是從小金庫，從干部作風，從干部住房、使用汽車等等七項展開治理，主要是厲節(jié)治奢和強抓干部作風，消除推諉扯皮、不思進取、吃吃喝喝、吹吹拍拍等不良風氣。我和班子治理風格很強硬，不管觸碰誰的利益，都堅決往前推進。1999年3月份推進治理，當年就見效了，非常明顯。
　　在國企領導干部帶頭很重要，領導干部必須率先垂范。只有風氣正了，精力才能集中；精力集中了，干勁才能上去，工作才能上去。到現(xiàn)在國家歷次整治小金庫，到徐工來檢查都是一個沒有，就是那時候打下的基礎。到現(xiàn)在徐工也沒有專車，干部私自用小汽車一直交費。我們七項治理的經(jīng)驗當時由徐州市委推向全市；江蘇省紀委十分肯定徐工經(jīng)驗，認為是國企作風建設的一面旗幟；后來又被中紀委轉發(fā)。這些方面抓住后攏住了人心，并讓絕大多數(shù)員工感到振奮，因為大家認為抓的是對的。
　　改 革
　　當時我們做了很多事，就是把這潭水攪活，包括從集團副總經(jīng)理到所有中層干部的競聘選拔，讓那些作風正派、講實話、做實事、有能力的骨干得到重用；并重點加強幾個大企業(yè)的領導力量，支持二級公司班子大刀闊斧地進行各項改革，從嚴治廠，該二級公司管的事集團不插手。
　　我們做了多項改革，包括指向用工、人事和工資的“三項制度改革”和總部機構改革，如用工制度上，我們嚴格定編、定崗、定員，對富余人員實行分流。直到今天徐工仍有著行業(yè)最為精干和優(yōu)化的隊伍結構，都是當年奠定了基石。
　　我們努力地加強管理，如全面預算管理是當時通過與卡特彼勒的合資，學習并實施了這種先進的管理模式，使徐工的運營開始既有目標牽引和利益驅動，又有程序可依和制度保證，形成了活躍、高效的經(jīng)營局面。
　　我們對產品的開發(fā)進行了新的定位，大力開發(fā)先進適用的新產品。當年我們推進“董事長一號工程”，如當時開發(fā)了一款ZL50G裝載機，“G”即是“高”、即集中全力搞一款高品質的裝載機。這款裝載機曾連續(xù)多年是出口的主打機型。
　　我們推進營銷系統(tǒng)改革，就是“內銷放權、外銷集權”。工程機械是個小批量、多品種、專業(yè)性很強的行業(yè)，而世紀之初行業(yè)總體迎來的是黃金十年，且市場增量中代理、直銷的體系都不夠成熟。所以，“雞蛋全部放在一個籃子里”的“大一統(tǒng)”銷售容易“一統(tǒng)就死”；后來發(fā)展也證明，我們對內銷權的下放是讓旗下最困難企業(yè)徐工重型走出六年低谷的關鍵一著。后來很快把集中在集團營銷公司的內銷權下放到二級公司。
　　外貿出口權真正要集中，因為在量大面廣的全球市場，徐工必須一個品牌、一個形象、一個產品方陣地打出去。這樣，我們就把出口權逐漸集中到集團下屬進出口公司這個海外貿易平臺上，逐漸有一批“國家經(jīng)理”當?shù)鼗�地沉淀在各個海外區(qū)域。這些年徐工海外出口一直居行業(yè)第一，實際上都是當年外銷集權改革及壯大一個平臺的紅利釋放。
　　歸 核
　　當時我們也砍掉了很多吸血的小公司，共計對56家二、三、四級單位出售、合并、股份制和破產重組，涉及資產約20億元，人員約萬人；我們這些年合計用于破產改制、職工安置和解決歷史遺留問題的資金約15億元。從國企改革角度而言，這筆負資產必須清除掉，我們的優(yōu)勢資產才能得以輕裝上陣。而現(xiàn)實是我們就要因此背負起沉重的歷史包袱，以至徐工曾多年被稱為是“負重的奔�！�。
　　清除掉一批賺了自己拿、虧了歸母體的子孫公司，使徐工的工程機械主業(yè)更加突出、優(yōu)勢更加集中；同時，我們也要面對一個地方國企要承擔的巨大的信訪壓力。徐工集團設立了信訪辦，專門處理員工的上訪問題，每年做預算時都要將解決歷史遺留問題的資金算進去。
　　實際上，徐工能夠很快走出困境，并在2003年抓住市場爆發(fā)的機遇，在全行業(yè)第一家實現(xiàn)營業(yè)收入、銷售收入雙超“百億”，也離不開國家政策的支持，除了重大基礎設施的建設投資政策，還有比較關鍵的債轉股，當時徐工有6.1億元的負債轉成了國家四大資產管理公司的股份；同期在上市公司完成了兩次配股和共計5億元的募資；這兩步適時的資本運作不僅暫時化解了徐工大廈傾覆的巨大風險，也驅動了徐工這頭“負重奔�！北寂艿哪_步。
　　改 制
　　為什么選擇凱雷推進徐工改制？就想把我們的包袱盡快地清掉，走向國際化。當時歸核剝離的56家小公司實際上很多是剝而未離，因為歷史包袱還在母體，有的還要擔負“行政性負擔”。同時，當時四大資產管理公司有意拍賣其合計持有的債轉股公司徐工機械48.68%的股權，我們果斷向銀行舉債7億元回購了這些股權，掌握了徐工未來發(fā)展的命運，但再次遇到銀行貸款高達20億元及短貸高企的新的巨大風險。迫于當時的資金困境，且那時徐工機械70%以上的股權都被作了抵押，我們也面臨著技改、創(chuàng)新等相對投入不足的問題。所以，國企一般都經(jīng)過改制置換股權籌到發(fā)展的資金，并剝離掉歷史包袱，徐工亦不例外。
　　徐工改制2003年掛牌，當時江蘇省有99家待改制企業(yè)，徐工排第一，而且當時省政府有文件，國有股不準保留到20%以上；這些都是按照中央有關國企改革有進有退的精神推進的。引入凱雷改制這個事本來應該能成功，一個是當初不出售那么多股份，很快就能批；如果凱雷盡早地把自己的股份調到不控股地位也很快就批了。但這個事卻一直在拖、久拖不決。
　　改制的無果而終、尤其漫長待批確實影響了徐工既定的發(fā)展進程。改制推進的四年正是中國工程機械的黃金期，而那時徐工500萬元以上的投資都不行，條款上有規(guī)定的，當時還是耽誤了很多大事要事和戰(zhàn)略行動。我們一等，企業(yè)內部也無所適從，不知道該怎么做；還有大家都被迫等了，發(fā)展步伐實際上就放慢了。改制沒成功確實耽誤了我們。
　　徐工改制給我這樣一個啟示，未來的國企改革一定要看得準，要走得快，不能再走瞻前顧后、貽誤時機的彎路。
　　上 市
　　凡事都有兩面。改制雖不成功卻吸引了全球關注徐工，向世界傳播了徐工是全球工程機械新興品牌并贏得世界頂級投資商青睞尊重的良好形象，為之后徐工機械整體上市、A股定向增發(fā)和H股試水等奠定了基礎。
　　當時徐工已做好了一旦不批或終止與凱雷合作，即立即啟動徐工機械整體上市的安排。
　　徐工集團旗下上市公司徐工科技1996年掛牌上市，當年由于起重機行業(yè)全線虧損，徐工重型等負資產并未注入。而到2008年，徐工重型已經(jīng)在走出低谷的基礎上，打破了國內起重機行業(yè)“四大家族”數(shù)十年均衡膠著的競爭格局，一舉將國內市場占有率提升到55%以上，成為徐工旗下盈利能力最強的板塊。而當時的上市公司徐工科技則由于多年慣性增長中的積弊暴露等因素，在歷經(jīng)虧損及脫胎換骨的一體化瘦身重塑后，正處在重新爬坡和崛起之中；其當時的規(guī)模、盈利及行業(yè)影響力，都不能全面代表徐工集團在資本市場的整體形象。
　　2006年初，徐工科技的“瘦身輕裝一體化改革”全面啟動，真正以組織扁平化和上市公司一套指揮機構直插到底的管理架構，形成了效率效益優(yōu)先的“啞鈴型”運營模式，開始重新步入發(fā)展的快車道，為將集團旗下核心資產裝入及徐工機械整體上市奠定了基礎。
　　2008年7月，我們與凱雷發(fā)布聯(lián)合聲明宣布終止合作。之后將當時新發(fā)展的混凝土機械、等新興板塊及進出口公司，與徐工重型一起作為優(yōu)質資產注入上市公司徐工科技，從而基本實現(xiàn)了徐工機械的整體上市。至此，徐工終于突破了此前四年被動等待的戰(zhàn)略困局，開啟新的改革調整。
　　緊接著，我們完成了在A股市場50億元的募資，這對徐工而言是一筆久違的寶貴資金。利用A股募資和集團自籌資金，我們在徐州的六大工程機械主機基地、在德國的歐洲研究中心、在巴西的綠地建廠及世界各區(qū)域的六大KD工廠相繼投產運營；而至此在徐工“從產品走出去、到人走出去、再到企業(yè)和資本走出去”國際化事業(yè)“三級跳”的全球布局中，第三跳還僅僅是剛剛起跳。
　　在資本市場唯感遺憾的是，由于歐債危機爆發(fā)，之后我們在香港的境外上市未能如愿。雖然“甩掉歷史包袱、創(chuàng)新驅動發(fā)展、實現(xiàn)海外上市”是徐工改制時即設計出的“三部曲”的改革路徑，但出于保護股東利益和國有資產保值增值的考量，暫時放棄了H股的首次試水，但徐工在境外與海外上市的大方向始終不會改變。
　　變 陣
　　2011年“十二五”開局的春天，徐工開啟了面向2020年、名為“漢風計劃”的新的改革行動。這年春夏之交，徐工班子和下屬企業(yè)一把手持續(xù)開會，僅第一次會議就特地拿出兩整天時間去討論徐工新的改革方案；很多同志稱這次會議是徐工戰(zhàn)略發(fā)展關鍵節(jié)點上的重大轉折“漢風計劃”核心是事業(yè)部制改革，就是實施“大船變艦隊”的全新發(fā)展模式，但徐工的事業(yè)部制又不簡單地是分權，我們同步還在推進旨在加強上市公司徐工機械經(jīng)營型管控的總部平臺建設，力圖在總部、事業(yè)部之間實現(xiàn)集權有道、分權有序和行權有度，實現(xiàn)徐工的結構調整、戰(zhàn)略優(yōu)化和轉型升級。
　　徐工的事業(yè)部制改革已經(jīng)小有收獲。如移動式起重機已經(jīng)做到全球第一，以此為基礎的起重機械事業(yè)部一大帶動眾小，將履帶吊、塔吊做到了國內第一和前三。從這個事業(yè)部裂變出來的混凝土機械事業(yè)部瞄準主要同行的“飯盒子”，一邊沖擊國內市場，一邊加緊所并購德國施維英的整合，加緊德國領先技術國產化，實現(xiàn)了全球市場的“三分天下”。
　　土石方機械占據(jù)全球工程機械50%的市場容量，是為“工程機械之王”。四年前，徐工與卡特彼勒挖掘機的合資分手，開始獨立創(chuàng)建挖掘機械事業(yè)部，到現(xiàn)在國內市場份額與外資品牌旗鼓相當，成為國內行業(yè)前兩強；再加上我們鏟運機械即裝載機的傳統(tǒng)優(yōu)勢，徐工土石方機械已經(jīng)躋身國內行業(yè)第一。
　　徐工筑路機械已做到全球領先，但養(yǎng)護機械才剛剛起步，我們就把筑養(yǎng)護機械整合到一起，重點發(fā)展專業(yè)化、成套性的筑養(yǎng)護機械。
　　我們事業(yè)部間及與中小企業(yè)間的戰(zhàn)略協(xié)同也在加強，如徐工大型礦用挖掘機、礦用裝載機撕開了礦山市場的突破口，寬體自卸車快步成套性地跟進，快步做到了國內第一；此舉也讓并購發(fā)展數(shù)年的重卡板塊開始盈利。這些都成為徐工營業(yè)收入跨上1000億元臺階、海外收入突破23億美元的關鍵性支撐。
　　轉 型
　　2011年4月起國內工程機械行業(yè)連續(xù)28個月處在同比負增長的低位區(qū)間，在行業(yè)發(fā)展史上是第一次。經(jīng)濟減速使行業(yè)十分艱難，但這對工程機械來說并不是件壞事，大家正好可以借此冷靜下來，理理未來的發(fā)展思路，進一步擠水分、調結構、抓創(chuàng)新。徐工也將努力走出一條攻高端、重轉型和促升級之路，重點是夯實我們的肌體健康指標。
　　工程機械行業(yè)由“黃金十年”轉入“中速時代”的深刻變化，讓我們深刻思考徐工第二個1000億元靠什么贏得？靠老辦法不行，必須依靠“三個更加注重”夯實出強健筋骨：更加注重經(jīng)濟增長的質量和效益；更加注重體系運行的效率和務實；更加注重產品技術的先進性和可靠性。
　　所以，徐工今后主要以創(chuàng)新戰(zhàn)略來驅動生存發(fā)展。我們每個產業(yè)板塊都制訂了“對標全球主要對手的趕超計劃”，如起重機械有“G計劃”，就是力拼三年，在產品技術、質量、海外市場份額和經(jīng)濟效益上全面趕超德國利勃海爾。我們挖掘機械有“T計劃”，對標的是日本小松；裝載機對標的是美國卡特彼勒，壓路機對標的是瑞典戴納派克等，都同樣是全方位的趕超。
　　徐工創(chuàng)新戰(zhàn)略整體對標的也是卡特彼勒，必須以準確的市場導向和市場定位創(chuàng)造出先進適用的、“三高一大”的創(chuàng)新產品。市場創(chuàng)新在于主攻高端市場，產品創(chuàng)新就是主攻“三高一大”，即高技術、高品質、高性價比和大噸位；轉型升級就是做這些。
　　今天，世界最大能級徐工4000噸級履帶起重機已經(jīng)實現(xiàn)了全球首吊，這臺“巨無霸”突破了全球履帶式起重機行業(yè)6萬噸米級技術的局限，開創(chuàng)了8.8萬噸米的世界級高度；徐工生產的世界最大1600噸全地面起重機、國產最大12噸裝載機等都已與國外同行站在同一平臺上；在我們眾多的出口大單中，出口委內瑞拉的一單就是7.5億美元、共計6000多臺，是全球行業(yè)第一大單。
　　對于一個國家，砝碼的輕重取決于自身的重量，制造什么和怎么制造，決定著一個國家在世界的地位。徐工轉型的真正出路就是成為中國在高端裝備制造領域的國家砝碼。
　　展 望
　　工程機械行業(yè)的春天永遠都在，所以，對于徐工的未來，我始終非常樂觀。20年前我們到外國公司參觀，感覺象小學生看大學生，10年前徐工在世界上仍然名不見經(jīng)傳，但如今我們這個24年中國工程機械行業(yè)第一的國內龍頭，已經(jīng)排到了世界行業(yè)第五。
　　對于徐工的未來，正確的選擇是國有股仍然處于主導地位，有其他投資者進入，包括國內、國外的都可以，也有管理骨干、技術骨干即骨干層的持股，這樣一個混合所有制企業(yè)就是正確的路徑。所以，徐工改革、徐工改制的道路依然漫長，依然讓國人、讓世人充滿期待。
　　當前環(huán)境變化讓很多人容易浮躁，看哪個產業(yè)好、哪個掙錢都去干哪個，就會把精力和資金分散，那樣永遠也成不了世界級的企業(yè)，成不了受人尊敬的企業(yè)。所以，對于徐工的未來，我們要始終堅守工程機械主業(yè)，并以登頂?shù)臎Q心和勇氣用5年左右時間，在世界行業(yè)前三強中占有一席之地；不僅是銷售規(guī)模，而是綜合指標；而且只要上去，就不能下來。2020年前即徐工集團組建30周年時，我們要初步建立起世界級企業(yè)的綜合實力和產業(yè)基礎，主導產品無論是質量還是性能要全部達到國際先進水平；并且有幾代人持續(xù)不斷地去努力，去沉下來扎扎實實地干，徐工構建工程機械世界級企業(yè)的產業(yè)夢想就一定能夠實現(xiàn)。
　　隨著行業(yè)減速和中外企業(yè)高度融合，幾年后工程機械行業(yè)將進入一個全球后競爭的時代，企業(yè)間將由競爭走向競合，由單一產品競爭走向全球化的品牌競爭。所以，我堅信未來5到10年，世界工程機械最優(yōu)秀企業(yè)當中必有中國企業(yè)，徐工將以固執(zhí)堅守和中國人特有的勤勞智慧與真誠付出，占據(jù)明顯優(yōu)勢，改變世界市場格局，成為中國企業(yè)的杰出代表，并在全球工程機械的最高頂峰上擁有我們的位置。
　　我在黨的十八大座談發(fā)言中表述過這樣的心愿：我在徐工已經(jīng)奮戰(zhàn)了40余年，早已與這個企業(yè)融為一體，徐工的目標就是我的人生目標。要努力在我的手上、與我的團隊和員工一起，為國家貢獻一個世界級的企業(yè)和世界級的標志性品牌。
　 (文章來源：本文轉自徐工集團官網(wǎng))