底層大幅加薪，華為欲調(diào)整人員結構向下移

　　在經(jīng)濟整體不景氣的大背景下，華為逆勢加薪，而且針對的是13至14級的基層員工，一度引發(fā)了市場人士熱議，有網(wǎng)友甚至在微博上調(diào)侃，“華為男，一群不容錯過的男子”。

　　按照華為自己的說法，基層員工工資的競爭力不足，調(diào)高薪酬就是為了激勵現(xiàn)有的優(yōu)秀華為員工，同時吸引更多的優(yōu)秀人才加入華為，似乎在傳達真正的“千里馬”就是要好“鞍”來與之匹配，然而從更深層次挖掘，華為同時也是在為改善人員結構做努力。

　　近些年華為招聘了大量的應屆畢業(yè)生，基本上采用的是“1+9”的用人模式，即在三五年后，有約90%當初招聘的學生會離開華為，而沉淀下來10%的員工則成為其骨干。

　　由于近兩年經(jīng)濟大形勢并不好，華為中層員工離職量不夠，公司人員結構中出現(xiàn)了腰身太粗而底層薄弱的情況。按照華為的規(guī)劃，2013年上半年內(nèi)，公司的離職率需要達到9%，重點淘汰工作五年以上的15/16級員工，一邊淘汰優(yōu)化中間層，一邊大幅度提升了基層薪酬水平，華為的用意不言自明。

　　狼性文化受到考驗

　　華為被認為是狼性文化的“始作俑者”，同時也是“床墊文化”、“加班文化”的代名詞。“頭狼”任正非更是要求群狼中的每一個成員目標一致、行動一致。尤其在公司打天下的初期，他在內(nèi)部推行雷厲風行的軍人作風和追求利益至上的績效考核機制曾被認為是管理企業(yè)的典范。

　　然而，任何事物都具有兩面性，狼性文化也是一把雙刃劍。在華為與強大的國際競爭對手的拼殺中，置對方于死地的殘酷方式曾讓業(yè)內(nèi)同行難以忍受，并發(fā)起強有力的反擊。今年1月，思科對華為提起震驚業(yè)界的訴訟，指控華為非法復制其操作軟件。

　　華為的文化沖突，不僅僅表現(xiàn)為與競爭對手方面，還表現(xiàn)為與合作伙伴發(fā)生矛盾沖突以及企業(yè)內(nèi)部組織管理的沖突上。比如，在與3Com公司合資后，3Com員工獨立悠閑自由的IT人文精神和華為略帶血腥的狼性精神形成極大反差。

　　2006年，25歲的工程師胡新宇因為加班猝死，把對華為狼性文化的指責推上了風口浪尖，遭到了媒體的各翻質(zhì)疑。近期，華為被再度曝出華為海思半導體的一位應屆碩士新員工在辦公室死亡的消息，公司內(nèi)部員工甚至在論壇中發(fā)信勸說即將畢業(yè)的學弟學妹，如果手中還有別的offer，還是別來趟華為的渾水了。一位在華為工作多年的員工曾抱怨，華為崇尚以奮斗者為本，但到最后奮斗者往往變成了一個個“無限制的透支自己體力與青春的人”。

　　狼性只是手段，而人性才是根本

　　回顧歷史，日本曾經(jīng)是最熱衷于狼性管理的國家之一。在短缺經(jīng)濟時代，狼性管理模式成為日本經(jīng)濟的加速器。不過，隨著后工業(yè)化時代來臨，單一的狼性管理模式僵化以及要素流動緩慢的弊病就顯現(xiàn)出來了，成為經(jīng)濟發(fā)展的桎梏。

　　華為的分享精神、集體主義精神、自我批評精神等讓其快速崛起，并一躍成為全球最大的電信設備供應商。與此同時，隨著員工不斷增多、企業(yè)規(guī)模越來越大，華為不可避免地形成了一個個小山頭、一道道部門墻。對于“狼性文化”需要轉(zhuǎn)型，華為在思考么？畢竟狼性只是手段，而人性才是根本。