6月14日，沃頓商學(xué)院全球論壇上，作為中國(guó)改革派企業(yè)家的代表，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舫霈F(xiàn)在演講臺(tái)上。

　　自2013年，海爾啟動(dòng)了“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”的“三化”改革以來(lái)，在近一年的時(shí)間里，張瑞敏遍請(qǐng)了凱文·凱利（《失控》作者）、舍恩伯格（《大數(shù)據(jù)時(shí)代》作者）等全球互聯(lián)網(wǎng)思維代表人物，走進(jìn)海爾交流學(xué)習(xí)，并發(fā)動(dòng)企業(yè)300多名管理骨干進(jìn)行深度互動(dòng)。

　　沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。張瑞敏認(rèn)為，發(fā)展30年來(lái)，海爾如今依然“如履薄冰”。

　　“所有企業(yè)都要跟上時(shí)代的步伐才能生存，但是時(shí)代變遷太快了。我們可以自我顛覆，但顛覆不好就可能是顛倒。有些問(wèn)題直到今天我們也沒(méi)有很好地解決，雖然我非常有信心，但這個(gè)時(shí)代的確是非常難以讓人把握的時(shí)代。”

　　而由此，作為傳統(tǒng)家電企業(yè)的代表，海爾改革的“破立實(shí)驗(yàn)”也在不斷扛住內(nèi)外部壓力，堅(jiān)決推進(jìn)。

　　海爾“外去中間商，內(nèi)去隔熱層”

　　“去年初海爾員工數(shù)量是8.6萬(wàn)人，年底減少至7萬(wàn)人，減員比例為18%，預(yù)計(jì)今年再減掉1萬(wàn)人。”一個(gè)在張瑞敏看來(lái)，是海爾組織變革中必不可少的一步，也是必然一步的舉動(dòng)，在其對(duì)外公布3天后，就在業(yè)界引發(fā)了軒然大波。

　　“海爾要變天？”“海爾被瘦身”“改革負(fù)面清單顯現(xiàn)”，一時(shí)間外界爭(zhēng)議聲四起，根據(jù)記者對(duì)海爾長(zhǎng)期跟蹤了解到：“這并非外界理解的‘裁員’。公司正把每個(gè)員工轉(zhuǎn)變成創(chuàng)業(yè)者，它期望鼓勵(lì)更多在冊(cè)員工跳出傳統(tǒng)的企業(yè)組織，轉(zhuǎn)為創(chuàng)業(yè)者。今后，在冊(cè)的員工會(huì)越來(lái)越少，而在線的資源會(huì)越來(lái)越多。”

　　在張瑞敏看來(lái)，這項(xiàng)起于一年前的改革有著幾方面的初衷。

　　他認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶與企業(yè)的關(guān)系正在發(fā)生改變：第一個(gè)改變就是企業(yè)和用戶之間是零距離，從原來(lái)企業(yè)大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，所以生產(chǎn)線要改變。第二個(gè)改變是去中心化。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代每個(gè)人都是中心，沒(méi)有中心，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)，因此科層制也需要被改變。第三個(gè)改變是分布式管理，全球的資源，企業(yè)都可以利用，全球就是企業(yè)的人力資源部。

　　正因如此，張瑞敏在海爾內(nèi)部提出了“外去中間商，內(nèi)去隔熱層”的設(shè)計(jì)，說(shuō)白了，就是把架設(shè)在企業(yè)和用戶之間的引發(fā)效率遲延和信息失真的傳動(dòng)輪徹底去除，讓企業(yè)可以直面客戶的需求。

　　“企業(yè)組織原來(lái)是串聯(lián)式的，從企劃到設(shè)計(jì)、營(yíng)銷，一直到最后是用戶，企劃與用戶之間有很多傳動(dòng)輪，但這些傳動(dòng)輪并不知道用戶在哪里，這也是企業(yè)里的中間層。還有一些社會(huì)上的中間層，比如供應(yīng)商、銷售商，企業(yè)也要和他們?nèi)ゴ蚪坏��？偠�言之，他們使企業(yè)和用戶之間距離很遠(yuǎn)。”

　　現(xiàn)在海爾要做的就是要把中層管理者的“隔熱墻”去掉，讓企業(yè)和用戶連在一塊，資源利用的目的是為用戶創(chuàng)造最佳需求，而企業(yè)內(nèi)部進(jìn)而也形成一個(gè)利益共同體。

　　事實(shí)上，這也是海爾組織轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，即企業(yè)組織由原來(lái)的串聯(lián)式改為并聯(lián)式，最終讓海爾轉(zhuǎn)型為可實(shí)現(xiàn)各方利益最大化的利益共同體。在這個(gè)利益共同體里面，各種資源可以無(wú)障礙進(jìn)入，同時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)各方的利益最大化。

　　舉例來(lái)說(shuō)，過(guò)去企業(yè)和供應(yīng)方之間是博弈關(guān)系。以原材料采購(gòu)為例，誰(shuí)的材料便宜企業(yè)就用誰(shuí)的，但現(xiàn)在是誰(shuí)能夠參與企業(yè)的前端設(shè)計(jì)，就用誰(shuí)的。再比如上游的鋼鐵廠，他比企業(yè)更了解用什么樣的鋼材適合什么樣的設(shè)計(jì)，如果他在前端設(shè)計(jì)階段就可以介入，提出更好的方案，就可以在產(chǎn)品端實(shí)現(xiàn)各方利益的最大化。

　　“企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒(méi)有什么神經(jīng)，不會(huì)把市場(chǎng)的情況反映進(jìn)來(lái)。”張瑞敏對(duì)查爾斯·漢迪的這句名言深度認(rèn)同， 除了不能反映市場(chǎng)情況，在串聯(lián)模式之下，中間層的存在，一旦出現(xiàn)短路，那么整個(gè)系統(tǒng)都將停電。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)需求之下，中間層的絕緣或短路，很容易毀掉一個(gè)企業(yè)。由此，去掉中間層，改串聯(lián)為并聯(lián)是企業(yè)在不斷創(chuàng)新試錯(cuò)過(guò)程中實(shí)施自我保護(hù)的一個(gè)重要方式。

　　值得注意的是，張瑞敏把企業(yè)在商業(yè)模式上的探索稱作“試錯(cuò)”，他明白任何一個(gè)人無(wú)法完全準(zhǔn)確把握這個(gè)時(shí)代的脈搏，企業(yè)要進(jìn)行顛覆式創(chuàng)新，脈搏一旦把握不準(zhǔn)，可能就會(huì)面臨慘痛的失敗。所以，組織由串聯(lián)改成并聯(lián)，每一個(gè)小組織的試錯(cuò)，即使出現(xiàn)問(wèn)題，也不致于對(duì)整個(gè)大的體系造成致命傷害。

　　由此，企業(yè)在分拆成一個(gè)個(gè)面向市場(chǎng)的小組織或小單元之后，難以傳遞市場(chǎng)信號(hào)的中間層自然成為冗員，企業(yè)去除冗員以提升效率就成為必然，“裁員”也就成為海爾戰(zhàn)略導(dǎo)向下輸出的必然結(jié)果。

　　正如張瑞敏所說(shuō)的：“在這個(gè)時(shí)代，中間商沒(méi)用了，作為隔熱層的中間層也要去掉，還有是一些業(yè)務(wù)變成智能化之后，就不需要這么多人了。”