隨著業(yè)務的增長和組織的放大，華為開展了組織結構和人力資源機制的改革，確定了“以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎的，輕裝及能力綜合化的海軍陸作戰(zhàn)式”作戰(zhàn)隊形，進行了權力的重新分配。這是一次從下到上，從一線到后方的權力重鑄。華為取得的成績離不開業(yè)務戰(zhàn)略的成功轉型及終端市場的突破，但權力的合理分配和組織運營效率的提升也居功至偉。

　　但世界上沒有一成不變的真理，總部則依靠戰(zhàn)略導向主動權和監(jiān)控權，來保障一線的權力不被濫用或者無效益的使用。這不是一次傳統(tǒng)意義上權力從上至下的逐級分解，而在中國傳統(tǒng)文化當中，“人治”的觀念可謂根深蒂固。

　　延續(xù)到企業(yè)管理領域，也是如此。任人唯親、高度集權是人治型企業(yè)的兩大重要特征。這導致在這樣的企業(yè)當中管理具備很大的秘密性、隨機性和不可預知性。企業(yè)運轉靠人緣、關系與情面，管理憑經驗、感覺，控制靠隨機和自覺。隨著世界經濟大同，東方傳統(tǒng)與西方理念正面交鋒，人治與法治、集權與分權之辯也愈發(fā)激烈。

　　對于這個問題，我的解答是：沒有最好的模式，只有最合適的模式，企業(yè)應該根據行業(yè)和自己的實際情況，探索和建立最適合自己的模式與道路。但通常而言，要走向規(guī)范化、專業(yè)化、國際化，告別老板“一言堂”，合理的分權與授權是必然要走的道路。只不過是在不同的場合和情況下，具體的方式方法以及“度”的把握的問題。

　　一個人獨享的權力是無效的權力，因為權力不是養(yǎng)在家里的寵物，也不是供獨自欣賞的珍玩，而是用來辦事的資源。權力必須分給手下，才能調動他們的積極性，共同辦成大事。歷史上的帝王，大多善于專權而不善于分權，大大地降低了治理的效率，成了社會發(fā)展的包袱，不可不引以為戒。

　　以華為為例，便一直奉行的是中央集權，但在此基礎上進行層層有序的分權。這么多年以來，華為的副總裁林立，但每個副總裁的權限都受到了嚴格限制，互成犄角之勢，頗有些鬼谷子的“飛鉗”意味，但盤算下來倒還真沒有什么“功高鎮(zhèn)主”的，任正非的兵法權謀果然厲害。

　　建立矩陣結構，實施有序分權

　　在華為成立初期，由于員工數量不多，部門和生產線比較單一，產品的研發(fā)種類也比較集中，組織結構比較簡單。在這段時間，華為一直采用的是在中小型企業(yè)比較普遍的直線式管理結構。

　　由任正非直接領導公司綜合辦公室，下屬五個大的系統(tǒng)：中研總部、市場總部、制造系統(tǒng)、財經系統(tǒng)以及行政管理系統(tǒng)。主管人員在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權；各系統(tǒng)中任何一個部門的管理人員只對其直接下屬有直接的管理權；同理，每個部門的員工的所有工作事宜也只能向自己的直接上級報告。這種簡明迅捷的直線式組織結構，使得華為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了其原始積累的任務，作為公司最高領導者的任正非對公司內部下達的命令和有關戰(zhàn)略部署也更加容易貫徹。