“做生意，而非做軸承！”

　　　　——訪鐵姆肯公司全球總裁兼CEO詹姆士·格里菲斯www.zcwz.com

　　2009年，在擔任鐵姆肯公司（Timken）全球總裁的第十個年頭，詹姆士·格里菲斯遭遇了職業(yè)生涯的最大挑戰(zhàn)。這一年，受金融危機和業(yè)務轉型的雙重影響，鐵姆肯公司的銷售收入從57億美元下降至31億美元，降幅達42％。不過，寒冬并沒有持續(xù)太久。僅僅數(shù)月后，鐵姆肯公司的業(yè)績即出現(xiàn)了強勁反彈：今年1～9月30億美元的銷售收入已與去年全年基本相當；與此同時，股價也創(chuàng)下了歷史新高——這表明了投資者對其業(yè)務模式的信心及認可。www.zcwz.com

　　自1999年以來，格里菲斯一直領導鐵姆肯公司進行業(yè)務轉型：不斷進入新的領域，擴大對新興市場的投資，同時堅決放棄那些不能實現(xiàn)穩(wěn)定增長的業(yè)務——哪怕它們承載著Timken的歷史榮耀。www.zcwz.com

　　“Make money,not make bearings !（做生意，而非做軸承�。�”這位全球第三大軸承公司的掌門人說出這句話時沒有絲毫猶豫——或許，這正體現(xiàn)了格里菲斯對“何為生意”的獨特理解。www.zcwz.com

　　11月4日，借“2010鐵姆肯公司中國科技峰會”舉辦之際，本刊記者與詹姆士·格里菲斯先生進行了交流。下面是編輯后的訪談摘要。www.zcwz.com

　　車輛設備一直是鐵姆肯公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢領域，但近年來Timken似乎一直在縮減這方面的投資，為什么？這與1999年以來您領導的轉型有何關系？www.zcwz.com

　　鐵姆肯公司擁有110多年的歷史，在發(fā)展早期最主要的業(yè)務就是車輛行業(yè)，我們通過為汽車、重型卡車、以及鐵路系統(tǒng)提供各種類型的軸承和鋼材配件，確保設備高速和安全的運行。然而，在過去的二十年當中，由于技術發(fā)生了許多變化，在汽車尤其是重型卡車行業(yè)，越來越難以樹立新的標桿，實現(xiàn)差異化的生產(chǎn)。從歐洲、美國到中國，我們都面臨這樣的困難。1999年，我上任的時候，汽車軸承占據(jù)Timken業(yè)務的50％，經(jīng)過十年的轉型發(fā)展，其比重已經(jīng)下降至20％。2009年，我們出售了主要服務于汽車市場的滾針軸承業(yè)務，獲得了大約3.3億美元的現(xiàn)金收益。不過，我們的意圖并不是離開汽車行業(yè)，而是希望進入那些能夠帶來盈利的行業(yè)。從1999年開始，我們積極拓展并進入每一個市場，改變原有的價值取向和業(yè)務模式（拓展那些有巨大售后市場機會的領域）。如今，我們已經(jīng)在航空軸承、鐵路軸承及采礦、冶金等領域都處于世界領先地位。

　　同時，在世界每個國家和地區(qū)，我們都為自己樹立了一個硬的任務：要么積極采取措施，發(fā)現(xiàn)問題解決問題，實現(xiàn)業(yè)務增長；要么就徹底退出這個市場。這也很好地解釋了Timken為何要出售滾針軸承業(yè)務資產(chǎn)——我們認為這個業(yè)務的區(qū)別性不是很高，無法實現(xiàn)競爭提升及業(yè)務增長，必須將其剝離；而通過出售我們擁有了強勁的現(xiàn)金流，可以進行并購來擴展其他有盈利前景的產(chǎn)品。

　　十年之后，反觀我們走過的道路，可以得出如下結論：我們變得更有全球眼光和意識，擴展了在亞洲的業(yè)務，將重點放在了諸如基礎設施之類的市場，并通過這些區(qū)域和市場的介入提供真正的價值；同時，我們果斷地退出那些大客戶不斷對價格進行施壓、低價競爭的市場。這也就是為什么2010年我們的業(yè)績強勁反彈，股價也在短短九個月內從低谷變成市場新高。

　　還有一點，非常坦率地說，在中國，我們做出了一個決定：不把汽車行業(yè)作為重點。因為在這方面有很多中國公司已經(jīng)做得很好，我們希望進入那些到目前為止中國企業(yè)還沒有能力提供服務的那些市場。

　　與另外兩大軸承巨頭SKF、舍弗勒相比，鐵姆肯公司的獨特競爭優(yōu)勢是什么？

　　我們有非常優(yōu)秀的技術。鐵姆肯公司的創(chuàng)始人亨利·鐵姆肯先生發(fā)明了圓錐滾子軸承，它的最大優(yōu)勢在于可以承受來自各個方面的壓力，應用在其他軸承無法應用的領域。

　　鋼材對軸承的性能至關重要，Timken在鋼材領域有著90多年的經(jīng)驗，這是任何一個競爭對手都無法相比的。高鐵對我們來說也是一塊令人興奮的領域，因為它的用鋼量非常大，不管誰生產(chǎn)軸承，潔凈鋼的供應是一個根本基礎——事實上，在高鐵領域，對Timken®鋼材的需求量已經(jīng)超過了軸承。

　　更重要的其實是我們的人才，我們對員工進行了不遺余力的巨大投資。Timken所有的銷售人員基本上同時也是技術人員，對那些希望成為Timken應用工程師的人來說，必須首先在美國的技術中心進行15-18個月的培訓。這也是過去100多年的發(fā)展中，我們和其他競爭對手的區(qū)別之處。

      既然擁有這么好的人才，這么棒的技術，這么優(yōu)質的材料。為什么到目前為止鐵姆肯公司銷售額還沒有達到全球第一？另外，鋼材本身也是一個非常巨大的市場，鐵姆肯公司會擴大在這方面的投資嗎？www.

　　首先，我們還沒有非常大規(guī)模的計劃擴大鋼材的生產(chǎn)量，主要還將集中生產(chǎn)高附加值的特種鋼，并將其賣給對傳動部件有特殊要求的大型建筑、采礦企業(yè)，如卡特彼勒等。

　　事實上，鐵姆肯公司從來都沒有要追求成為世界上規(guī)模最大的軸承生產(chǎn)企業(yè)。在過去的一百多年里，我們的重點一直是圓錐滾子軸承，它的市場份額占到了全世界的40％�，F(xiàn)在，我們的目標是要在各個選擇進入的細分市場當中做到最好。比如說我們愿意進入鐵路領域，我們就希望在這個領域做的最好；采礦領域也是如此。所以要根據(jù)客戶和行業(yè)細分來定，而不是簡單說我們要在軸承方面做到第一。簡而言之，我們的目標是不斷取得盈利能力的穩(wěn)固增長，而不是不斷的生產(chǎn)軸承；是通過這個業(yè)務的獲利使得我們的企業(yè)在各個細分市場中不斷發(fā)展，最終，是為了提高我們的盈利能力，為股東帶來最好最高的回報。這正是今后我們要著重做好的事情。有趣的是，Timken內部的一些員工也會提出這樣的問題。但是我們一定要有自己獨特的思考，創(chuàng)造出自己的優(yōu)勢才可以。