2011年是約瑟夫·伊頓(Joseph Eaton)創(chuàng)立伊頓公司100周年。盡管已經(jīng)100歲，這家公司卻仍然顯得生機勃勃、動力十足。這一年，它交出了一份創(chuàng)紀錄的業(yè)績：收入達160億美元，比上年增長了17%，為歷史之最，而每股收益和毛利率也創(chuàng)出歷史最高。僅僅在十年前，伊頓還是以卡車和零部件供應(yīng)商為世人所知，通過十年來大量的并購，今天它已經(jīng)發(fā)展成一家多元化的動力管理公司。最近，伊頓公司副董事長、工業(yè)集團首席運營官駱德(Craig Arnold)到訪中國，記者因此有機會請他讓我們分享伊頓這家百年企業(yè)的成功秘訣。

　　駱德曾經(jīng)在通用電氣工作17年，2000年加盟伊頓公司至今。因此，他經(jīng)歷了公司從單一業(yè)務(wù)模式發(fā)展到多元化業(yè)務(wù)模式的整個過程。而且，在此過程中，他是舉足輕重的決策者之一。駱德認為，伊頓的成功有幾個因素。首先，它是一家定位明確的多元化公司，即定位于動力管理，所謂的動力管理又包括三個具體的領(lǐng)域，即電力、流體動力和機械動力。其次，公司是一家整合運營的多元化動力管理公司，而不是以控股模式運營的多元化公司。它有一套獨特的管理體系，即“伊頓業(yè)務(wù)體系”(EBS)，用這個統(tǒng)一的體系來整合管理。第三，公司有一項明確的增長戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略包含三個焦點，即：聚焦于增長更快的新興市場;聚焦于技術(shù)和創(chuàng)新，使公司的業(yè)務(wù)差異化，在市場上具有獨特的價值，不可替代;聚焦于能源市場和能效提高。伊頓認為，未來25年能源成本會持續(xù)走高，而公司所有業(yè)務(wù)都將圍繞如何安全、高效和可靠地使用能源展開�！拔覀兛粗啬茉闯杀旧仙�這個趨勢，我們的價值定位也符合未來的這個大趨勢，因此我們才能增長得比市場平均水平更快�！瘪樀抡f。

　　與中國因很多機會導(dǎo)向而誕生的多元化企業(yè)不同，駱德認為，伊頓的多元化是根據(jù)戰(zhàn)略目標設(shè)計出來的，即是一種有目的的多元化。杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)在全球享有盛譽的多元化企業(yè)通用電氣時，曾經(jīng)提出著名的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略。他認為，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領(lǐng)先對手的企業(yè)才能立于不敗之地，因此，通用電氣任何事業(yè)部門存在的條件，都是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或出售;在此戰(zhàn)略下，韋爾奇出售了價值110美元的業(yè)務(wù)，同時也買入價值260億美元符合其要求的業(yè)務(wù)。伊頓在進入或者退出一些產(chǎn)業(yè)時，也有自己的原則，總結(jié)起來有三點：一是業(yè)務(wù)是否符合動力管理的定位;二是是否在新興市場;三是是否具有獨特的價值定位，即擁有使業(yè)務(wù)差異化的技術(shù)。駱德以2008年伊頓收購臺灣一家做不間斷電源的公司為例，說明了公司的并購戰(zhàn)略。他認為，這家名為飛瑞股份的公司完全符合伊頓并購的三個標準。第一，它是做動力管理或者說能源管理的;第二，它主要服務(wù)于中國市場，即一個新興市場;第三，它有很好的太陽能逆變器技術(shù)(逆變器是把直流電轉(zhuǎn)變成交流電的電源設(shè)備)。

　　伊頓所定位的動力管理的三個具體行業(yè)，即電力、流體動力和機械動力，看上去似乎毫無關(guān)系，但根據(jù)駱德的觀點，這三個業(yè)務(wù)實際上能產(chǎn)生非常好的協(xié)同效應(yīng)。產(chǎn)生這種效應(yīng)的原因有二。首先，三個業(yè)務(wù)的終端市場高度一致，對于這三類不同動力管理的需求往往在一個終端市場出現(xiàn)，而且在絕大部分終端市場，至少有上述三種業(yè)務(wù)需求中的兩種存在。駱德舉了三個具體的例子來說明終端市場一致。第一個例子是來自制造業(yè)中做模具的機床，它會用到電控技術(shù)和液壓技術(shù)。第二個例子是卡車，它們既會用到機械動力，也會用到液壓動力。第三個例子是風(fēng)力發(fā)電的風(fēng)機，上面既用了液壓動力，葉片控制又會用到機械齒輪動力，最后要并網(wǎng)發(fā)電，會用到電力設(shè)備，因此三種動力管理技術(shù)在風(fēng)機上都需要。伊頓將三個領(lǐng)域的經(jīng)驗整合在一起，以滿足客戶的需求，充分體現(xiàn)出了公司的價值，也確實給其帶來了更多的機會。其次，這三項不同的動力在技術(shù)上是相通的，即可以將一個動力領(lǐng)域的技術(shù)用到另一個動力領(lǐng)域中去。駱德舉了一個例子說明這種技術(shù)協(xié)同。在電氣領(lǐng)域，有一種滅弧的技術(shù)，電氣設(shè)備中產(chǎn)生電弧火花容易引發(fā)火災(zāi)等事故，因此在電氣領(lǐng)域這是一項成熟的技術(shù)。但是，這項技術(shù)在航空領(lǐng)域卻沒有被廣泛應(yīng)用，而伊頓在這個領(lǐng)域擁有非常好的技術(shù)，于是將此技術(shù)用到了飛機上，結(jié)果航空滅弧技術(shù)成了伊頓的專*技術(shù)。

　　作為多元化企業(yè)，伊頓非常注重在地理分布和業(yè)務(wù)周期上的平衡。公司2010年年報顯示，其業(yè)務(wù)遍及全球150多個國家，55%的收入來自美國以外的市場，25%來自新興市場。而對業(yè)務(wù)周期的平衡，駱德介紹說，伊頓短周期業(yè)務(wù)約占35%。所謂的短周期業(yè)務(wù)，就是經(jīng)濟波動時很容易受到影響、也很容易從波動中恢復(fù)的業(yè)務(wù)，比如汽車、卡車業(yè)務(wù)。伊頓中周期業(yè)務(wù)大概占29%，而長周期業(yè)務(wù)則占23%，比如航空業(yè)務(wù)。最后，還有14%的不受經(jīng)濟周期影響的業(yè)務(wù)，比如服務(wù)和售后。正是通過在地理和業(yè)務(wù)周期上的平衡布局，伊頓整體受經(jīng)濟周期的影響較小。駱德說：“市場和經(jīng)濟總是要波動，只有將自己的業(yè)務(wù)合理分布，才能抵抗這些風(fēng)險。”他告訴記者，股東、外部的評級機構(gòu)在評價一家公司時，很重要的一點就看公司是否有一個持續(xù)穩(wěn)定的價值，不希望有太多的波動。同時，這一點對公司的員工也很重要。如果業(yè)務(wù)波動大，意味著要不停地裁員和招聘，對員工隊伍會產(chǎn)生很多負面影響。通過合理分布業(yè)務(wù)，令公司業(yè)務(wù)能夠持續(xù)、穩(wěn)定、且可預(yù)測地增長，實際上對投資者和員工都是增加價值的。另外，員工的忠誠度和信心也會因此增加。當(dāng)然，投資者對公司的信心也會增加。

　　在整個對駱德的訪談中，他非常強調(diào)公司的價值主張。他說：“我們要想清楚，我們?yōu)槭裁匆�把這個產(chǎn)品帶到市場上去。雖然我已經(jīng)講了很多，比如我們的愿景、動力管理的定位等等，但最終公司成不成功，還是要看客戶是不是接受你為他們創(chuàng)造的價值，而且這個價值必須是非常獨特的價值，沒有其他公司可以提供�！�

　　他舉了三個例子，說明伊頓的這種價值主張。第一個是公司的不間斷電源產(chǎn)品，這種產(chǎn)品的主要功能是穩(wěn)定電源、調(diào)整電源質(zhì)量，同時也是后備電源。駱德說，伊頓提供的不間斷電源產(chǎn)品是市場上最為高效的，能為客戶節(jié)省成本。第二個例子來自航空工業(yè)，通過將伊頓用于軍用飛機的高壓液壓技術(shù)推廣到民用航空器的管路上，能大大降低民用