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近日，由上海市科委主管、華東七省市科技廳聯(lián)辦的《華東科技》雜志，在其人物專版刊登了該刊記者黃婧的一篇采訪報道，題目是“科研院所轉制與創(chuàng)新的實踐者——訪上海電器科學研究所（集團）有限公司總裁陳平”�，F(xiàn)將全文轉載如下： 科研院所轉制與創(chuàng)新的實踐者——訪上海電器科學研究所（集團）有限公司總裁陳平 市場化探索的第一步
故事要從陳平大學畢業(yè)的時候說起。1986年，從浙江大學無線電電子工程學系畢業(yè)后，陳平進入了上海電器科學研究所自動化工程分所。當時，“自動化”并不是電器科學領域的主流研究方向，外加沒有什么特色產(chǎn)品，用電科所一名老員工的話來說，“不是吃皇糧的部門”。
1993年春，赴日進修一年的陳平回到了電科所，此時正值外資大規(guī)模涌入中國，急需本土人才之時。由于薪水高、體制新，不少與陳平同時被分到電科所的大學生紛紛跳槽，去了中外合資企業(yè)。一時間，不僅是自動化分所，整個電科所都感到了莫大的壓力。
記者問陳平，以他的條件，完全可以在合資企業(yè)謀得不錯的職位，難道就沒有人挖他嗎？陳平說：“當然有，而且有許多�！钡撬芙^了10倍的工資和房子，選擇了留下，個中原因，陳平并不愿意多談。
在整個采訪中，陳平很少談及個人的情況，然而一說到電科所的發(fā)展和未來，他立刻變得滔滔不絕。這也許能夠從一個側面反映出他當年留在電科所的原因。
壓力之下必有動力，自動化所自然成為了電科所中第一個“被迫”走向市場的分所。終于，經(jīng)過大家的努力，自動化分所爭取到了上海合流污水工程國際招標的標書。這一次探索性的努力不僅讓自動化分所在電科所“邊緣位置”有所改變，也堅定了當時電科所領導向市場化轉變的決心，更讓陳平明白：市場只青睞有備而來者。
從參與者到領導者 電科所的市場化歷程和陳平的個人發(fā)展歷程可以說是同步的，從合流污水項目的參與者，到上海內(nèi)環(huán)線交通監(jiān)控項目的主創(chuàng)人員，到滬寧、延安、逸仙等高速、高架智能交通建設的指揮者，陳平逐漸從研究室走了出來，接受市場的歷練，為后來擔任集團總裁打下了堅實的基礎。 在承接上海內(nèi)環(huán)線交通監(jiān)控項目的時候，自動化分所遇到了困難：內(nèi)環(huán)線地處城市中心，車流量大，上下匝道多，監(jiān)控軟件設計難度大；同時率先“吃螃蟹”的自動化分所在分配制度改革等方面與所內(nèi)政策有待磨合。 但是陳平業(yè)務過硬、埋頭苦干，不僅感染了同事，也得到了領導的首肯。在整個團隊的努力下，第一個擁有自主知識產(chǎn)權的快速道路監(jiān)控軟件和設備誕生了，并成功用于內(nèi)環(huán)線，成為高架快速道路監(jiān)控系統(tǒng)的“中國第一”。 陳平說自己是個有計劃的人，每走一步，都會計劃下一步。在內(nèi)環(huán)線工程尚未竣工時，他就提出充分發(fā)揮電科所多門類技術的合成優(yōu)勢，以項目帶產(chǎn)品，既增加了投標的勝算，也降低了工程成本。 在陳平擔任自動化分所領導的6年中，他直接負責或組織的實施項目20余項，項目金額超過3.5億元。他本人也成為了上海乃至全國首屈一指的交通監(jiān)控、收費、通信專業(yè)的知名專家之一。 接過改制的大旗 1999年全國科技體制改革，十個部委下屬的242個應用研究所屬地化、企業(yè)化，電科所也是從那時候開始改制的。在選擇成為企業(yè)集團的關鍵時刻，2001年陳平擔任了電科所副所長。他回憶說，以前電科所是國家最大的應用研究所之一，是吃皇糧的，通過1999年轉制和2004年改制，研究所創(chuàng)新的活力、與市場對接的程度、自身優(yōu)勢的發(fā)揮，都得到了很大的提高。1999年轉制的時候，電科所的產(chǎn)值不到一個億，而今天已經(jīng)達到8－9個億，其自主知識產(chǎn)權的產(chǎn)品在同類研究所中最多，也得到了很多榮譽。 一方面，電科所繼續(xù)保持了計劃經(jīng)濟時代的行業(yè)領先優(yōu)勢，現(xiàn)在仍然有大量的技術輸出和服務，另一方面把高附加值的東西進行了產(chǎn)業(yè)化，兩條腿走路。陳平告訴記者，電科所有個“創(chuàng)新宗旨”：技術先導，服務先導，產(chǎn)業(yè)先導。在轉制的過程中，如何更加規(guī)范、高效運作、節(jié)約成本、吸引人才，對陳平和電科所來說，都是新的挑戰(zhàn)�，F(xiàn)在電科所的業(yè)務模式多樣化，和一般企業(yè)不一樣，包括技術轉讓、標準制定、產(chǎn)品檢測、系統(tǒng)集成、企業(yè)咨詢、產(chǎn)品銷售等。 其中電科所每年通過創(chuàng)新輸出的收入有幾千萬。和過去的體制內(nèi)做法有所區(qū)別，所謂贏利模式多樣化，有完全通過創(chuàng)新、技術轉讓、專*授權盈利，也有電科所為主、大學和企業(yè)參與來形成產(chǎn)學研團隊，不僅僅是賣技術，而是作為一個紐帶，促進產(chǎn)學研發(fā)展。 現(xiàn)在電科所在原來的輸電配電領域有所拓寬，延伸到信息化，融合到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，并給出一體化解決方案。 產(chǎn)業(yè)化仍有很長的路要走 改制發(fā)展中什么最困難？陳平坦言，最大的困難是產(chǎn)業(yè)化。
故事要從陳平大學畢業(yè)的時候說起。1986年，從浙江大學無線電電子工程學系畢業(yè)后，陳平進入了上海電器科學研究所自動化工程分所。當時，“自動化”并不是電器科學領域的主流研究方向，外加沒有什么特色產(chǎn)品，用電科所一名老員工的話來說，“不是吃皇糧的部門”。
1993年春，赴日進修一年的陳平回到了電科所，此時正值外資大規(guī)模涌入中國，急需本土人才之時。由于薪水高、體制新，不少與陳平同時被分到電科所的大學生紛紛跳槽，去了中外合資企業(yè)。一時間，不僅是自動化分所，整個電科所都感到了莫大的壓力。
記者問陳平，以他的條件，完全可以在合資企業(yè)謀得不錯的職位，難道就沒有人挖他嗎？陳平說：“當然有，而且有許多�！钡撬芙^了10倍的工資和房子，選擇了留下，個中原因，陳平并不愿意多談。
在整個采訪中，陳平很少談及個人的情況，然而一說到電科所的發(fā)展和未來，他立刻變得滔滔不絕。這也許能夠從一個側面反映出他當年留在電科所的原因。
壓力之下必有動力，自動化所自然成為了電科所中第一個“被迫”走向市場的分所。終于，經(jīng)過大家的努力，自動化分所爭取到了上海合流污水工程國際招標的標書。這一次探索性的努力不僅讓自動化分所在電科所“邊緣位置”有所改變，也堅定了當時電科所領導向市場化轉變的決心，更讓陳平明白：市場只青睞有備而來者。
從參與者到領導者 電科所的市場化歷程和陳平的個人發(fā)展歷程可以說是同步的，從合流污水項目的參與者，到上海內(nèi)環(huán)線交通監(jiān)控項目的主創(chuàng)人員，到滬寧、延安、逸仙等高速、高架智能交通建設的指揮者，陳平逐漸從研究室走了出來，接受市場的歷練，為后來擔任集團總裁打下了堅實的基礎。 在承接上海內(nèi)環(huán)線交通監(jiān)控項目的時候，自動化分所遇到了困難：內(nèi)環(huán)線地處城市中心，車流量大，上下匝道多，監(jiān)控軟件設計難度大；同時率先“吃螃蟹”的自動化分所在分配制度改革等方面與所內(nèi)政策有待磨合。 但是陳平業(yè)務過硬、埋頭苦干，不僅感染了同事，也得到了領導的首肯。在整個團隊的努力下，第一個擁有自主知識產(chǎn)權的快速道路監(jiān)控軟件和設備誕生了，并成功用于內(nèi)環(huán)線，成為高架快速道路監(jiān)控系統(tǒng)的“中國第一”。 陳平說自己是個有計劃的人，每走一步，都會計劃下一步。在內(nèi)環(huán)線工程尚未竣工時，他就提出充分發(fā)揮電科所多門類技術的合成優(yōu)勢，以項目帶產(chǎn)品，既增加了投標的勝算，也降低了工程成本。 在陳平擔任自動化分所領導的6年中，他直接負責或組織的實施項目20余項，項目金額超過3.5億元。他本人也成為了上海乃至全國首屈一指的交通監(jiān)控、收費、通信專業(yè)的知名專家之一。 接過改制的大旗 1999年全國科技體制改革，十個部委下屬的242個應用研究所屬地化、企業(yè)化，電科所也是從那時候開始改制的。在選擇成為企業(yè)集團的關鍵時刻，2001年陳平擔任了電科所副所長。他回憶說，以前電科所是國家最大的應用研究所之一，是吃皇糧的，通過1999年轉制和2004年改制，研究所創(chuàng)新的活力、與市場對接的程度、自身優(yōu)勢的發(fā)揮，都得到了很大的提高。1999年轉制的時候，電科所的產(chǎn)值不到一個億，而今天已經(jīng)達到8－9個億，其自主知識產(chǎn)權的產(chǎn)品在同類研究所中最多，也得到了很多榮譽。 一方面，電科所繼續(xù)保持了計劃經(jīng)濟時代的行業(yè)領先優(yōu)勢，現(xiàn)在仍然有大量的技術輸出和服務，另一方面把高附加值的東西進行了產(chǎn)業(yè)化，兩條腿走路。陳平告訴記者，電科所有個“創(chuàng)新宗旨”：技術先導，服務先導，產(chǎn)業(yè)先導。在轉制的過程中，如何更加規(guī)范、高效運作、節(jié)約成本、吸引人才，對陳平和電科所來說，都是新的挑戰(zhàn)�，F(xiàn)在電科所的業(yè)務模式多樣化，和一般企業(yè)不一樣，包括技術轉讓、標準制定、產(chǎn)品檢測、系統(tǒng)集成、企業(yè)咨詢、產(chǎn)品銷售等。 其中電科所每年通過創(chuàng)新輸出的收入有幾千萬。和過去的體制內(nèi)做法有所區(qū)別，所謂贏利模式多樣化，有完全通過創(chuàng)新、技術轉讓、專*授權盈利，也有電科所為主、大學和企業(yè)參與來形成產(chǎn)學研團隊，不僅僅是賣技術，而是作為一個紐帶，促進產(chǎn)學研發(fā)展。 現(xiàn)在電科所在原來的輸電配電領域有所拓寬，延伸到信息化，融合到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，并給出一體化解決方案。 產(chǎn)業(yè)化仍有很長的路要走 改制發(fā)展中什么最困難？陳平坦言，最大的困難是產(chǎn)業(yè)化。
