如果國家能給民營銀行開一道口子，他想吃第一個螃蟹。

　　16年并購100多家企業(yè)，他被評價有豹一樣的速度，是“電器王國的獵豹”。

　　在越南，他的企業(yè)造了該國最大的水電站，目前又在造大型火電站。

　　他在武林有一席之地，弟子三千，而在商海搏擊30年后的今天，又帶起20多名經營徒弟。

　　他是“人如其名”， 果敢、強悍，還是有一顆無界、謙遜的心？看看人民電器集團董事長鄭元豹在本期高端訪談會給您哪些啟發(fā)�！鯗刂萃韴笥浾� 朱承立 攝影記者 余日遷 

　　銀行“三足鼎立”，才不會總是“賣方市場”

　　記者：鄭董，您好！您經營實業(yè)30多年，這期間也重視資本運作。在溫州金融綜合改革試驗區(qū)獲批的一個多月來，金融改革與實體經濟振興話題非常熱，這里也想先請您談談這方面的看法。

　　鄭元豹：溫州最大的問題是什么？產業(yè)結構不合理，實體經濟與資本經濟不平衡。

　　去年民間金融風波，溫州倒閉了一些企業(yè)，也是我們溫州最大的一次血的教訓

　　溫州的企業(yè)做強要么資源整合，走上市道路，要么就做專做精，學習瑞士的企業(yè)，一個鉚釘做到全世界第一，利潤還是你來掌控。

　　如果你既不資源整合也不做精做專，又不轉型，那后面的路就是清算、破產了。

　　30年前我們遇到了改革開放的機遇，中間雖也有風風雨雨，但我們確實改革了，溫州的品牌逐步往上提升。30年后，我們又遇到金融改革的機遇，如果我們不做一些突破、改變，那就不叫改革。

　　以前都是國有企業(yè)，后來民營企業(yè)發(fā)展起來，甚至在一些領域取代了國有企業(yè)。這說明民營機制靈活并有發(fā)展的欲望。要知道，民營企業(yè)有很強的危機感，往前走是天堂，往后走則是地獄。

　　為什么金融改革不試試開辦民營銀行？現在雖然說可以辦小額貸款公司、村鎮(zhèn)銀行等，但無法與傳統銀行抗衡，銀行界也依然是“賣方市場”，企業(yè)特別是小微企業(yè)的融資成本非常高，甚至高過了自己的利潤空間。民營銀行的誕生，才能真正與國有銀行、商業(yè)銀行形成“三足鼎立”之勢。

　　銀行之間有真正的競爭，銀行主要靠利息差賺錢的時代才能過去。那時，誰能為實體經濟更好地服務，誰才能贏得市場的青睞。

　　重復投資、環(huán)境污染的企業(yè)肯定要洗牌洗掉，但是，如果小微企業(yè)的利潤空間不及銀行的利潤空間，金融體制改革會走向死路。

　　如果國家給民營銀行開一道口子，我也會嘗試。總之，實體經濟需要資本經濟，資本經濟要助推實體經濟的健康發(fā)展，這兩塊一定要結合起來。

　　整合、梳理、整合，想多贏先找到共同點

　　記者：您1996年在樂清兼并整合60多家企業(yè)，成立浙江人民電器集團；1999年在上海兼并、控股、聯營34家國有或集體企業(yè)；2002年兼并位居全國變壓器行業(yè)第二強的國有企業(yè)——江西變電設備廠……被稱為“并購狂人”、“電器王國的獵豹”等。在溫州當下一些企業(yè)需要整合重組時，哪些經驗值得推廣？您還會出手嗎？

　　鄭元豹：16年來，我并購了100多家企業(yè)，從而創(chuàng)立了浙江、上海、江西等五大生產基地。每一次并購首先都要明確目的，并且要有一個思路。

　　以前我的并購是三年左右一次，這其實反映的是一步一步地整合。我們做低壓把高壓整合過來，做了高壓又把超高壓整合過來。

　　一個企業(yè)必須要整合，不斷整合以后同時要梳理，梳理好后重新整合，這樣才能做大做強。你老是自己做，那是有限的。譬如說單單做手機做40年可能是有限的，而合理地整合上下游產業(yè)鏈就不一樣了。

　　目前，我不會在溫州做并購，因為我們的電器板塊已經整合重組好了。接下來我們要在國外做整合，推行海外戰(zhàn)略。 

　　 我們在越南總承包的太安水電站已在前年交付使用，可供應越南國土六分之一面積的工業(yè)用電和居民用電。而越南方面出于對我們的信任，還將安慶火電站項目交給我們總承包，承擔設計、建設、設備采購、安裝、調試等諸多環(huán)節(jié)。

　　技術、質量用心去做，達到國際要求才能換來誠信度與美譽度，任何企業(yè)都一樣。我們企業(yè)已經進入上市輔導期，順利的話會在這一兩年內進入資本市場，成為社會公眾企業(yè)。依托資本市場，我們海外并購、資源整合的路會加快。

　　并購、整合重組或者國際化，都可能面臨矛盾、沖突。但有矛盾的地方，也必然有可融合之處。不管彼此是什么文化，我們首先考慮的一條，我們的共同點在哪里，我們的共同的利益訴求是什么？

　　找到共同點、共同的利益訴求，優(yōu)勢互補、合作發(fā)展才能持續(xù)健康，得到的也將不只是雙贏，而是三贏、四贏、五贏……

　　這里我也想說一下，一個企業(yè)倒閉或者陷入困境，往往是之前財務成本太高了，或者內部結構不合理。去年在民間借貸風波中折戟的一些企業(yè)，不少就是因為老板頭腦發(fā)熱，盲目投資，費用加大，管理不完善。

[$page]　　孩子的話也會有價值，前提是你用心聽

　　記者：我聽說您去年底再次收徒弟，不過這次與30年前不一樣。以前收的是武徒，前后幾年加起來有3000多名，現在收的是經營徒弟，首期22名。您是怎么想又是怎么培養(yǎng)徒弟的？

　　鄭元豹：我從小喜歡學習武術，通過拜師、勤學苦練，20歲時成了一名拳師，特別是在名師何建海身上學到了“武學的最高境界是武德、武道�！�

　　當時，我?guī)�徒弟，教的不只是動作，還有武德與精神。每次上課開場，我都要說一句話訓導弟子，“仁者無敵，其實對于習武之人，這仁就是武德，任何人不可能永遠不敗，但真正具備了超人的德行、灑脫的精神，他就是永遠的勝利者”。

　　彼此是師徒關系，有什么問題、困惑，直接問或打電話，拉近了距離。現在我?guī)Ы洜I徒弟，不是拿書來教，他們的文字功底比我都好，學歷這么高，我能給他們的是一種閱歷，一種新思維、新理念，或做人的原則道理。

　　一家銀行的行長向我抱怨小偷多，我說小偷也是銀行的“伙伴”，沒有他們，很多人都會把錢放在家里。我想表達的是，要有一種逆向思維。

　　另外，要有發(fā)散性思維，把閑置資源充分利用起來，重新配置。深圳一家野生動物園的園長說經費少，動物難養(yǎng)。我給他們出了一個點子，讓企業(yè)“掛名領養(yǎng)”。如今這家動物園就掛著不少“人民電器”的牌子，一舉多得，皆大歡喜——實現了共同的目標，保